阳光通威 香港凤凰卫视财智人生栏目记者专访刘汉元董事长
●全面讲述通威创业历程
●全面概括通威企业个性
●全面解读通威企业文化
●全面阐述通威竞争优势
你认真做好每一件事，把每一件事都看得那么平凡，然后认定自己的这种战略目标，一步一个脚印地去实施，排除各种诱惑和干扰，持之以恒，长期坚持下去，我们认为，一个企业、一个人，最终一定会获得最大的成功。
（一）经历了怎样艰辛的创业历程？
记者：我知道您是16岁从四川水产学校毕业的，就被分配当了一名技术员，您怎么想到去养鱼呢？
刘董事长：那是1981年的事情了，当时整个中国水产品的产量，四川是中国最少的省份之一，全国大概只有300多万吨的总产量，四川当时人均不到3公斤，每年人均只有半斤鱼。因此，在那个时候，一年当中要想吃一条鱼，一次鱼，所有的机关单位都是一件大事，所以搞后勤的能够去把鱼弄回来，每人分上一条，大家都觉得是非常能干的事情。在这样的情况下，国内当时还主要在池塘里进行养殖，我被分到水电局，学的专业也是淡水养殖，那么就想怎样用新的技术，来使我们的产量成数倍的提高，进行一些高密度的生产。当时在德国和日本，有两道装置，自动化程度非常高，有的基本上可以达到1立方米每年500公斤到1吨的产量，日本在几个湖泊搞网箱养鱼，也曾做到每平方米二三百公斤的单产。
根据当时的条件，要搞网箱养鱼，需要很大的固定资产投资。在这样的情况下，就构思了渠道金属网箱式养鱼，在一个渠道里面，修建一个金属的拦网，形成一个相对缓流的区域，水可以流进去流出来，在其中进行高密度的养殖。1983年底的时候第一次做成这种箱体，1984年进行了小试，差不多经过6个月这种实验，整个64平方米的网箱，产了1390公斤鱼，每平方米的产量，当时打破了整个四川省历史上所有养殖方式的最高纪录。第二年呢，又进行了一大批的中期实验，很多农户参与进来，自担风险，自负盈亏，自行管理，统一规划，统一培训，进行了第二年的中试，中试15户人，全部都获得了圆满成功，省里和农业部进行了现场验收和鉴定，后来在全国范围内进行了推广。当时做这件事的主要原因，还是因为市场上有这种需求，鱼产品的生产量和供应量太少。我们记得1983年春节，鲤鱼的价格，在成都卖到13块一单斤，就是26块钱一公斤，而当时的猪肉呢，才9毛9一斤，就是说不到2块钱一公斤的猪肉，可当时却是26块钱一公斤的鱼，市场上非常短缺，于是产生了这样一种动机，构思了这样一种创意，后被列为国家“星火计划”和农业部的“丰收计划”，在全省和全国范围内广泛推广。
记者：我知道1992年四川通威饲料有限公司正式成立，这个时候对您来说有什么样的意义，意味着什么？
刘董事长：1992年应该算是一个分界线。经过1986、87、88、89、90年差不多五年的时间，使饲料效率成倍提高，降低鱼的代谢障碍，使鱼肚子里面所有的内脏，占体重的比例由30％左右下降到6％至12％，非常健康，整个鱼体完完全全接近天然个体。从技术上讲的话，提高了它的转化效率，改善了鱼体品质。所以1990年前后，当时的国家饲料办王维四主任，到公司来看了后，他说你们解决了一个饲料工业界最难解决的“养殖个体品质退化”的问题，给了很高的评价。
在这种大背景下，我们修建的最早的饲料厂是一个作坊式的、占地只有一亩大，600多平方米的小型加工厂，在高峰的时候，每个月差不多生产1000吨饲料，最困难的时候，养殖户排了七天七夜没拿到饲料，这是1987、88、89年这几年的事情。
1991年以后，为了满足这部分的需要，我才从水电局正式辞职下海，创建了一个当时全国应该算是最大的、现代化的以水产饲料为主的工厂，当时年产是6万吨，占地有二三十亩，所以，这时候才是真正按照市场条件的方式来进行生产销售，第一次的广告宣传，也是从这个时候才开始做，《四川日报》的新中国的第一个整版广告，也是在这个时候诞生的，就是1992年春天的时候，广告上还说，有谁发现因为质量问题而不用通威饲料，奖励10000块钱，当时我感觉到最骄傲就是我们的质量，任何人都比不上，任何人拿过去用了以后，都是一种信心的保障和成功的保证。
（二）通威具备哪四个核心竞争力？
记者：咱们谈谈您的企业，通威的核心竞争力是什么？
刘董事长：刚才我们谈到了一点，技术和研发及不断的牵引，我们很长时间把它作为通威核心竞争力的第一点。到1996、1998年以前，我们认为这是我们主要的核心竞争力之一。
从1993、94年，尤其是从1994年到1998年，我们特别在内部管理的规范上做了很多工作。1996年以后，又有了一种感觉，当时世界银行的专家，7拨人，分成7个组，对公司总经理、副总经理、部门经理、子公司所有这种级别的人员，以及业务人员和用户进行调查后，他们最后在交换意见及反馈到农业部的时候，说了这样一句话，“没想到你们中国的民营企业，短短十几年的发展时间，管理水平已经处于国际上九十年代的先进水平！”他们形成汇总意见后给了我们这么高的评价。作为内部来讲，我们经常是讲自己的毛病，找我们的缺点，找我们不好的地方，有时候是检讨，有时候是批评，专家给我们得出的这个结论，也出乎我们的预料。后来我们把管理的系统和规范，作为我们核心竞争能力的第二点。因为在过去很长一段时间，民营企业是机制灵活、决策快，这是它的特点，但当规模稍微大到一定程度的时候，这个优点就会变成缺点，你怎样真正理顺这种关系，有序的运行成为民营企业不得不跨越的门槛。
第三点呢，就是1994年的时候，对整个企业沉淀的一些文化、共识上的东西，进行了一次系统的梳理，也有第三方机构的介入，我们内部相关部门充分参与，整个地梳理过去成功的这十年，究竟我们做了什么，做的过程当中有什么共性，全面整理了我们企业文化上沉淀下来的这些东西。1994年国庆节后，正式把“诚、信、正、一”四个字作为通威的经营理念，以及相应的利润观以及很多这种指导我们行为规范的描述。在总结经验的基础上，形成了我们核心的宗旨和理念，当时我们认为这是一个非常通用和鲜明的特点，并将其规范成当时所谓的CIS，整个这种文化，就是一套东西，包括文化理念，外部识别等，我们的图案，外部标识，标准颜色等，也是在1994年国庆节后正式开始使用的。
在具体阐释当时所确立的“诚、信、正、一”经营理念的“诚”字的时候，我们这样认为，公司对我们的客户，对我们的供应商，公司对自己的员工，员工对待公司等等，互相之间，任何时候都是“诚”字当头，以诚相待，说的每一句话，承诺的每一件事情，真正兑现。所以当时我们感觉到，过去十年，人家为什么排七天七夜来买你的东西，为什么你的企业里面总是车水马龙？我们感觉到我们从来没有骗过客户，从来我们都是取信于客户，从来我们在利润观念上，我们的产品你能不能获取长期的销售，你能不能赚取应有的利润，都是我们各个环节考虑的首要问题。我们对利润来源的最早定义是什么，就是你在生产、制造、销售、服务这个产品的过程当中，是不是多附加了这个产品额外的使用价值，多附加了，那你才能够销售和分享其中一部分利润，这个概念从1992年开始一直用到1997、1998年。1998年以后到2000年开始，又变成另外一个升级了，我们提出，你不仅仅要多附加它的使用价值，而是你要超过行业平均水平以上的、多附加价值当中的一部分才是你的利润，所以你弄出平均水平不一定能有利润，在过度竞争和无序竞争的条件下，行业的平均利润，有可能等于零，甚至为负。在一定时期，这些话听起来很简单，一旦自己真正沉淀下来并进行总结，并且把它变成员工的共识和行为的指导规范，就要付出相当艰苦的努力。我们始终把握这样一个观点，不管人家看到没看到，不管别人发现没发现，关键问题是，利润要来源于我们的产品拿给人家使用了以后，他是否产生了更好的效益。通威长期坚持的这种利润观，我们认为这是取信于用户，用户长期忠实于你的一个重要前提。这也是为什么在1994年的时候要把“诚”字当头放在第一位的重要原因之一。
第二是“信”字，信用信义为本。1994年，《经济日报》有个采访，最后我们得出的结论是，市场经济是契约经济，很多东西以前是靠计划来规范，或者是预期未来的生产和供应关系，但是市场条件是靠我们之间的协议关系，你要什么，我能提供什么，反之亦然。同时在市场条件下，组织和计划未来，他只是体制不一样而已，所以当时我们感到“信用、信义”是市场条件的第一要素，如果没有这个条件作为制约因素，市场经济你也搞不好，一个企业也不可能长期存在于社会当中。所以我们将“信用信义为本”的“信”作为我们的第二个字。
第三是“正”，正当合法经营。在当时很有感触，我们经常形象地比喻为司机开车，黄灯，红灯，都有人在冲，甚至在一定的时候，黄灯冲的越快的人抢到的东西越多。但时间久了以后，你会发现企业的长治久安，一定要建设在一个“正”字上面，所以我们说，“正当合法经营，一身正气”，你这个企业才不会给未来留下各种发展上的障碍。一大堆障碍，有可能你今天跑过去了，明天翻你老底的时候，又给你捅出来，又把你撂倒，内部的员工发现你在歪门邪道的搞，对他的服务对象他也可以歪门邪道，这样一个企业没有办法有生命力，也没有办法持久地经营，所以当时我们感觉到正当合法真正是企业本身健康发展的根本保证，也是一个企业内部员工对自己企业的高度认同，然后控制和约束自己的行为，来进行生产经营的一个必备条件，所以正当合法的“正”成了我们的第三个字。
第四个字“一”，就是事事争创一流。一句话，大家很容易记住。短缺经济的时候，能够生产你就不错，甚至你就是老大，一旦供过于求，一旦在市场供应非常丰富的条件下，不是你生产出来就行了，生产出来，你还得有比较的优势，成本优势、使用价值优势、服务优势等，别人才会选择你。所以常常是前一、二、三名才能存在，四、五、六名要趴下的问题。在这种情况下，我们常常是站在九分九厘好上向十分去追求，一旦我们所有的事情都做成这样，卓越和杰出就永远和我们伴随在一起。回想过去，1994年是基于过去十年的总结，直到今天，又是一个十年过去了，“诚信正一”经营理念的内涵在企业发展过程中又经过了不断充实、深化和完善，我们感觉到在规范员工行为，规范公司行为，理顺公司和上下利益主体之间的关系的时候，已成为一个非常重要的像指南针一样的东西，每个人自觉不自觉会按照这种方法去做，按照这种准则去作，这种文化给企业长治久安、员工的认同、客户的忠诚提供了一种坚强的保证，所以我们现在把良好的企业文化，并且使之变成大家自觉行动的行为规范，作为我们的第三个核心竞争能力。
核心竞争力的第四点，就是我们现在做的和未来要做的事情。连续六、七年，今年是第八个年头，通威股份在我国水产饲料领域一直处于最大市场份额的地位，未来它的发展空间依然巨大。我们一直在思考并进行的事情是进一步强化整个产业链条的一体化战略经营格局。第一个方面是品种改良、选育、繁殖和推广，就像我们杂交水稻和其他水果品种的改良一样，真正把这个工作做好，使它就像我们现在研究的生产速度一样，至少可以提高20％、30％甚至更高，消耗可以降低15％以上，你想想，如果形成一个前后相符的链条的话，会大大提高整个产业的竞争能力，比较优势更加明显，这是股份公司正在做的一件重要事情，需要进一步加快步伐；第二个来讲，国内也好国外也好，都在担心食品安全问题，我们很多时候也在考虑东西吃了后是不是安全，包括重金属、抗生素是不是有残留，是不是有超标。一旦大家食品比较丰富、选择余地比较大之后，想的问题是怎样真正吃得安全、吃得放心，所以，几年前通威就作为全国仅有的十几家发起企业之一，在全国范围内提出饲料工业新世纪安全宣言，到现在为止，我们又在水环境的控制上，在整个养殖过程的用药方面，在整个饲料的这种配制方面，做到全过程无公害，全过程可查阅、可跟踪，最终用一种产品品牌的方式来加工和销售，优化它的运输储存销售的形态。
另一个必须强调的方面，就是全世界72％的水产养殖产品都是中国生产的，欧洲人肚子比我们还大，美国人肚子比我们还大，他们除了要所谓健身之外，减肥的最好手段就是少吃鸡排、少吃牛排，多吃鱼排，可是全世界的鱼只有谁能够生产？只有中国能生产，因为72％的产量在这儿。在这种情况下，有了通威这样一个优势的品牌，安全承诺和坚强保证，以及一个良好的企业文化的这种企业去牵引和推动，国内贸易、国际贸易也好，完完全全可以做成很大的市场规模。所以我们经常强调，通威股份的发展战略来讲，在上下链条的连接，最后形成全世界最大的一个集品种改良、研发、养殖技术研究和推广，以及最后的加工、销售、品牌的打造、市场份额的提高，唯一的一个非常有特点的某一个行业的领导者，我认为这种明晰的战略方向及始终如一的经营思路，将会成为通威的第四个核心竞争力。
(三）通威文化是如何建立的？
记者：您刚才详细阐述了通威的四个核心竞争力，请问您是如何把这些思想和理念灌输到员工大脑中去的呢？
刘董事长：我有一个观点，就是认为新的企业没有文化，当然我们指的是特有的企业文化，一个公司一个企业，你如果没有特意去建设你的企业文化，你可能感觉不到文化的存在。一个新的公司，你策划一套所谓好的企业文化，放到那儿甚至让大家学，我们认为你这时还是没有你的文化。所谓企业文化，一定是它特有的被大家所认同的东西，并且是历史上沉淀下来被大家潜移默化所知晓和作为自己行为准则的东西，这才是符合企业自身特色的企业文化。所以在这个过程中，我们强调一个是你怎样宣传，怎样贯彻；第二个是你的决策，经营管理的行为，怎样一如既往地符合这种准则。作为企业家来讲，你是最有力的建立者、维护者和遵守者，你自己做到了，员工最后才会真正地认同和跟进你的这种企业文化，变成大家的共识和潜移默化的东西，我们认为这个企业才有它自己鲜明的特色文化。所以，从客观的角度来讲，我认为企业文化它不是一蹴而就的东西，而是一定要有一定的时间积淀，一定要有你的宣传实施，最后沉淀下来的东西才是你的东西；从另外一个方面来讲，我们认为值得思考的是怎样加快这个过程，或者如何真正贯彻到位。这段时间我让所有在总部的员工，看美国教授托马斯写的《执行力》一书，大家在公司也贴出了书里面很经典的几句话，“没有执行力，就没有竞争力”、“企业管理的最大黑洞是没有执行力”等。我们一直认为，说一千道一万，一切问题的核心和关键是企业有没有执行力。
我们经常也在反思这些事情，就是随着企业规模不断的增长，企业的程序总会增加，节奏总会变慢。所以过去二、三年，为什么我们强调的不是事情怎样进一步规范，而是在基本规范的同时，怎样强调效率优先，只有效率优先，你才在市场上有竞争能力，说一千道一万，你再规范，只要低于平均效率你就会被淘汰出局，所以在脑袋里面，我们对每一个员工强调的是，你真正执行下去没有，达没达到我们的工作目标，你的效率是否高于行业的平均水平和社会的平均水平。在人才观方面，我们原先认为，你做好任何一件事情，把厕所扫干净了，我们认为你是人才，但后来概念不一样了，我们还要把做任何一件事情，包括扫厕所，你做好的程度，效率的高低，如果优于平均水平，你才是人才，等于平均水平都不是。以前大家在想，我多么辛苦，我做了一些事情，甚至做了一些好象认为不错的事情，他就认为他不错了，甚至有时候还浮躁起来了。这个问题实际上是很好想的，等于平均水平，就吃平均伙食，你有什么杰出和卓越的呢，你有什么能力去不断扩大再生产，实现你的战略目标呢，肯定你要优于平均水平呀。在这种情况下，每个员工就想，我不是做没做事情的问题，而是我做的事情是不是比别人更好，比行业更好，比社会平均水平更高，我才算是人才。所以这种文化对大家的行为起到了很大的作用，调整了每个人的心态，调整了每个人比较的参考点，让每个人知道，自己在追求什么，在干什么，应该干成什么样的标准，才符合企业本身生存和发展的需要。
在这个条件下，过去三年我们强调效率优先，且一切问题都要服从和服务于效率的提高。今年年初计划工作会下来，我们开始了未来三年的效率分享计划，什么意思呢，每个员工都知道，效率优先是企业存在的前提，人才在我们公司是这样的定位，你如果不赞成你可以提出问题，不认同你可以作出选择，但是认同了以后，你一定要按照这种方式来做。所以我们有一个相当高的效率分享比例，就是每个人都参与算帐，你的岗位提高了多少效率，你的部门提高了多少效率，然后投入多少产出多少，你分享其中相当高的比例，30％、50％，你分享，其余是企业积累的，每个员工都理所当然了，是呀，我们要提高，在提高的过程中我们分享，所以每个人都心安理得，并且完完全全发自内心地投入到这种效率的提高和分享的过程当中去。而且分享多少是我们有言在先的，因此大家可以坦然地顺理成章地最终分享他的成果。那么这一点来讲，我们认为对企业也产生了很大的作用。如果真正做到这一点，你在行业里面会不断地领先，不断地走在前沿，会不断地优于平均水平，无论是国际或者是国内，贸易或者是销售，都有你的比较优势。这一点，对于企业来讲，我们也感觉到非常有利。所以，执行力有没有，效率高低如何，你能不能领先，这种领先的水平怎么样，我们认为还是企业在现在条件下或未来的竞争中存在的前提和关键。
记者：您认为作为一个成功的品牌，应该如何打造？
刘董事长：我认为，一切的商业技巧，每个企业你都可以用，但最重要的是一种经营的观念、经营的模式和经营的理念。从老板开始到所有员工，用一种什么样的方式和行为规范去经营。我经常跟大家说，这个道理也很简单，我们站在消费者的角度，我们都会挑肥拣瘦，我们任何时候受不得任何委屈。一旦站在他是服务主体的时候，很多人不这样想。也许大家不知道，每一个人站在消费者的角度都高要求，可是当他站在给别人服务的时候，常常没想到他自身的这种正常要求。所以，换位思考在此时也可以产生很大的作用，如果用这种方式去理顺员工的行为，任何时候你不能让你的用户有任何的被蒙骗的感觉，你给他的服务是真正带给他价值的，你给他的产品是真正带给他价值的。这样你会有更多的用户，更忠实的用户，更长久的用户，更广阔的市场。我认为，这才是一个企业真正核心的和最重要的。所有的策划，所有的营销都重要，但没有这个前提，最后都不重要。
记者：您在演讲当中一直在阐述这样一个观点，您说，“谁引导农民致富，谁就和农民一起致富；谁抢农民饭碗，谁就没有饭碗”，您为什么会有这样的想法？
刘董事长：这个想法应该有三五年的时间了，我们的农民现在还占了很大的比重，7、8亿人都是农民。未来的工业化和城市化的进程逐渐会减少农民。农民能够做的很多事情，从公司和农户的关系来讲，从一个社会的分工优化方面来讲，从一个资源配置的优化来讲，谁能做什么，谁不能做什么，都应该有一个清晰的概念。凡是在现有的规模下，能够由农户单独去进行的事情，无论是社会的需求，农民增收的需求，还是企业发展的需求，都应该把这部分留给农民、农户自己来做。什么样的事情农民做不好呢，就是单家单户，某一个局部，某一个区域他做不好的事情，比如说这些大规模的商业化的生产，比如说最后品牌的打造和这种深加工的方式。这种他需要但又做不好的事情，通过你给他取长补短，结伴而行，共同发展，这对社会的稳定、分工的优化，都是非常有用的。所以我经常说，所有我们对企业行为的评判标准就是，谁和农民直接抢饭碗，谁就没有饭碗。
你想想，你一个渔场，假如你要直接去搞养殖，那一亩田，一亩塘农民可能亏几千块钱，你要一万亩和他竞争，你可能就亏几百万、上千万，而且这中间还有很多的利益冲突。可是你如果做了他想要的事情，提供了他想要的产品，能够帮助他提高效率，提高养殖效益，这个时候我们认为公司和农户的关系才真正摆正。我们经常说，你在给农民碗里添油加面，实际上不是你有多高尚，而是你本身长期生存的需要。一旦农民认为你成天是在跟他竞争，成天是在损害他，那谁还愿意做你的用户，谁还忠实于你呢。所以，在市场条件下，不是因为你高尚而高尚，而是因为你本身生存的需要迫使你要有起码的高尚，你才能够长期存在下去。所以这也成为了我们和农户打交道以及与社会各界沟通的一个判别标准。
（四）如何打造通威水产王国？
记者：您觉得水产业的发展空间大吗？有多大？
刘董事长：一个是现在本身有多大。中国现在有4500万吨的总产量，3000万吨的养殖产量，如果我们以最终的水产品10块钱一公斤来算，它就是4000亿、4500亿的市场规模，或者说我们只占养殖产量的部分，就是3000亿的年度生产规模。如果加上它的相关产业，比如说鱼是这么大的产出，品种改良是这么大的产出，最终深加工还是这么大的产出，你在其中占十分之一，还是占十分之二，这个规模是完全可以想象和测算的。
记者：您将会采取怎样的措施来实现打造通威水产王国的目标？
刘董事长：我们刚才说过，通威股份在国内已经连续七、八年处于水产市场的最大份额，基本上占到了6％—8％，未来我们想，五年左右的时间，不超过6年到8年，应该把这个份额提升到占到国内20%到30%，就是三分之一左右这样一个市场规模。我们想，根据现有的市场地位，研发力量，以及未来两三年这个行业的重新整合，客观上我们认为，实现这样一个目标的概率是非常高的。在这种情况下，包括上下游产业的深加工也好，贸易也好，品牌的打造也好，出口的增加也好，渠道的理顺也好，这部分工作加进去以后，应该可以产生一个一倍、两倍甚至三倍于前面的这个规模的后续链条的规模。
所以说，五年左右的时间，你做到一二百亿，十年左右的时间可能做到三五百亿，通威股份保持积极稳健的发展是没有任何问题的。我们经常说自己是小跑步前进，你别乱了阵脚，千万不要为了追求大而去追求大。在内部我们始终强调一种平常心，心态不要浮躁，一定要把事情扎扎实实做好，我们的目标就变成了一种必然的结果、体现和回报。我们坚决反对那种一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要进入500强的这种浮躁的心态，这会使企业偏离很多正常的操作方式和运行轨道。所以，我们认为，只要扎扎实实做好这些工作，最终是能够实现刚才说的这些战略目标的。
(五）如何看待通威今天的成功？
记者：通威的发展过程是一个非常平和的状态，基本上没有摔过什么跟头，您怎么看待这个过程？
刘董事长：这一点来讲，实际上是我们追求的目标，也是它已经在一定程度上实现的目标。我经常提倡，企业也好，社会也好，家庭也好，一定要有一种长治久安的打算。甚至在企业里面，要有一种安排，给每一个员工一个未来稳定的预期，给每一个企业一个稳定的预期，给你的客户一个稳定的预期。这是一个企业获得别人认同、社会认同的一个重要前提。大起大落，有时候是很多企业无可选择的事情。我们坚持认为，如何调整这种大起大落，不要给企业留下或者是人为的制造，或者是因为不能够消除某一些特别大的障碍，最后让自己摔倒了又站起来，站起来又摔倒，这是企业经营管理者，尤其是核心管理者一大重要的工作。你按照什么样的方式去经营，包括它的节奏，刚才我们说要小跑步前进，别自乱了阵脚，摔一跤还能够起来，千万别头破血流爬不起来了，这就是生产、经营、发展、节奏的控制问题。我在公司里面经常给大家讲，有的汽车可以开280码，有的可以开180码，你是不是一上马路都踩到170，180，260，280码，不是，你一定要根据路况，也许你只开110码，也许你开100码，但你千万别有多快踩多快，那样的话，人仰马翻就会离你不远了，企业尤其如此。所以要在做强的基础上做大，根据自己的风险和可能出现的问题控制你的大和控制你的风险，这才是企业百年老店、千年老店的必备前提。
记者：我看您是一个非常从容，而且处变不惊的人，这跟您从事的事业是不是有关系？
刘董事长：一个企业，尤其是民营企业，一个老板，怎么样有安全感，税务机关找你的时候，你是踏实的，某一个法律问题找你的时候，你是踏实的，你离开你的员工的时候，你是踏实的，我认为，这样一种环境的营造和这样一种心态比什么都重要。也许大家不理解，都说企业家就是玩心跳的，我不完全赞成，心跳过速，最后心脏病一定会爆发，所以每一个企业都要有这种追求的目标和实现的方式，对通威来讲，我们追求的是积极、稳健、持续的发展，也许别人的目标不一样。
记者：您和您的企业一直保持着一种清醒和平和的心态，那您生活中是一个什么样的人，是不是做任何事情，都像做这个公司、这个企业一样一帆风顺？
刘董事长：凡事预则立，不预则废。你能够提前想到，提前预防，然后在实际过程中又认真加以控制，持之以恒地加以运作，这样你可以控制很多风险，至少是不必要的风险，至少是你的风险可以控制。作为一个企业来讲，我认为，这是一个思维的方式问题。在生活当中同样如此。就像我们刚才说的开车，开多大的速度合适，这也是一种方式问题。那你在家庭也好，其他的业余生活也好，你选择什么样的一种方式，这也是一个蛮有意思的问题。
公司里面我们强调效率，强调节奏，但是我们公司星期六、星期天全都放假，这也是倡导员工在事业上有成功，工作上有成就，家庭也幸福，然后生活方面也很好。通威使命中有一句话是这样说的，“一切最后都为了人本身的生活更美好”。工作可能是过程，也可能是手段，但它不一定是人生的最终目标和目的。所以，每一个通威人我们都强调这些心态的调整和这几方面事情的兼顾。我们感觉到，对于公司里面长期稳定的员工队伍的培养，然后他们的家属对员工，对公司的认同，以及为在公司里工作的这种自豪感和认同感的这种提升，我认为产生了非常重要的作用。有一些企业家说，要干事业了，丢掉家庭，要干企业，其他的都不要。也许是一种方式，实际上在通威是不倡导的，这是通威的一种文化。虽然也有所得有所失，但我们认为是得的更多，失的更少。
记者：您如何看待您今天的成功，您觉得是靠运气，还是实力？
刘董事长：应该是实力，运气也许也不差，但是也没有感觉到特别好。对于这种成功来讲，我们持一种非常低调、非常平和的态度来看。与很成功相比，也许我们不成功，与众多失败的人相比，我们也许很成功。但是我们非常认同自己从事的产业和所做的事情，长久来看，我们一定会很成功。那么从这个角度来讲，我们说，你认真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡，做好每一件平常的事情，然后认定自己的这种战略目标，一步一个脚印地去实施，排除各种诱惑和干扰，持之以恒，长期坚持下去，我们认为，一个企业和一个人，最终一定会获得最大的成功。
●全面概括通威企业个性
●全面解读通威企业文化
●全面阐述通威竞争优势
你认真做好每一件事，把每一件事都看得那么平凡，然后认定自己的这种战略目标，一步一个脚印地去实施，排除各种诱惑和干扰，持之以恒，长期坚持下去，我们认为，一个企业、一个人，最终一定会获得最大的成功。
（一）经历了怎样艰辛的创业历程？
记者：我知道您是16岁从四川水产学校毕业的，就被分配当了一名技术员，您怎么想到去养鱼呢？
刘董事长：那是1981年的事情了，当时整个中国水产品的产量，四川是中国最少的省份之一，全国大概只有300多万吨的总产量，四川当时人均不到3公斤，每年人均只有半斤鱼。因此，在那个时候，一年当中要想吃一条鱼，一次鱼，所有的机关单位都是一件大事，所以搞后勤的能够去把鱼弄回来，每人分上一条，大家都觉得是非常能干的事情。在这样的情况下，国内当时还主要在池塘里进行养殖，我被分到水电局，学的专业也是淡水养殖，那么就想怎样用新的技术，来使我们的产量成数倍的提高，进行一些高密度的生产。当时在德国和日本，有两道装置，自动化程度非常高，有的基本上可以达到1立方米每年500公斤到1吨的产量，日本在几个湖泊搞网箱养鱼，也曾做到每平方米二三百公斤的单产。
根据当时的条件，要搞网箱养鱼，需要很大的固定资产投资。在这样的情况下，就构思了渠道金属网箱式养鱼，在一个渠道里面，修建一个金属的拦网，形成一个相对缓流的区域，水可以流进去流出来，在其中进行高密度的养殖。1983年底的时候第一次做成这种箱体，1984年进行了小试，差不多经过6个月这种实验，整个64平方米的网箱，产了1390公斤鱼，每平方米的产量，当时打破了整个四川省历史上所有养殖方式的最高纪录。第二年呢，又进行了一大批的中期实验，很多农户参与进来，自担风险，自负盈亏，自行管理，统一规划，统一培训，进行了第二年的中试，中试15户人，全部都获得了圆满成功，省里和农业部进行了现场验收和鉴定，后来在全国范围内进行了推广。当时做这件事的主要原因，还是因为市场上有这种需求，鱼产品的生产量和供应量太少。我们记得1983年春节，鲤鱼的价格，在成都卖到13块一单斤，就是26块钱一公斤，而当时的猪肉呢，才9毛9一斤，就是说不到2块钱一公斤的猪肉，可当时却是26块钱一公斤的鱼，市场上非常短缺，于是产生了这样一种动机，构思了这样一种创意，后被列为国家“星火计划”和农业部的“丰收计划”，在全省和全国范围内广泛推广。
记者：我知道1992年四川通威饲料有限公司正式成立，这个时候对您来说有什么样的意义，意味着什么？
刘董事长：1992年应该算是一个分界线。经过1986、87、88、89、90年差不多五年的时间，使饲料效率成倍提高，降低鱼的代谢障碍，使鱼肚子里面所有的内脏，占体重的比例由30％左右下降到6％至12％，非常健康，整个鱼体完完全全接近天然个体。从技术上讲的话，提高了它的转化效率，改善了鱼体品质。所以1990年前后，当时的国家饲料办王维四主任，到公司来看了后，他说你们解决了一个饲料工业界最难解决的“养殖个体品质退化”的问题，给了很高的评价。
在这种大背景下，我们修建的最早的饲料厂是一个作坊式的、占地只有一亩大，600多平方米的小型加工厂，在高峰的时候，每个月差不多生产1000吨饲料，最困难的时候，养殖户排了七天七夜没拿到饲料，这是1987、88、89年这几年的事情。
1991年以后，为了满足这部分的需要，我才从水电局正式辞职下海，创建了一个当时全国应该算是最大的、现代化的以水产饲料为主的工厂，当时年产是6万吨，占地有二三十亩，所以，这时候才是真正按照市场条件的方式来进行生产销售，第一次的广告宣传，也是从这个时候才开始做，《四川日报》的新中国的第一个整版广告，也是在这个时候诞生的，就是1992年春天的时候，广告上还说，有谁发现因为质量问题而不用通威饲料，奖励10000块钱，当时我感觉到最骄傲就是我们的质量，任何人都比不上，任何人拿过去用了以后，都是一种信心的保障和成功的保证。
（二）通威具备哪四个核心竞争力？
记者：咱们谈谈您的企业，通威的核心竞争力是什么？
刘董事长：刚才我们谈到了一点，技术和研发及不断的牵引，我们很长时间把它作为通威核心竞争力的第一点。到1996、1998年以前，我们认为这是我们主要的核心竞争力之一。
从1993、94年，尤其是从1994年到1998年，我们特别在内部管理的规范上做了很多工作。1996年以后，又有了一种感觉，当时世界银行的专家，7拨人，分成7个组，对公司总经理、副总经理、部门经理、子公司所有这种级别的人员，以及业务人员和用户进行调查后，他们最后在交换意见及反馈到农业部的时候，说了这样一句话，“没想到你们中国的民营企业，短短十几年的发展时间，管理水平已经处于国际上九十年代的先进水平！”他们形成汇总意见后给了我们这么高的评价。作为内部来讲，我们经常是讲自己的毛病，找我们的缺点，找我们不好的地方，有时候是检讨，有时候是批评，专家给我们得出的这个结论，也出乎我们的预料。后来我们把管理的系统和规范，作为我们核心竞争能力的第二点。因为在过去很长一段时间，民营企业是机制灵活、决策快，这是它的特点，但当规模稍微大到一定程度的时候，这个优点就会变成缺点，你怎样真正理顺这种关系，有序的运行成为民营企业不得不跨越的门槛。
第三点呢，就是1994年的时候，对整个企业沉淀的一些文化、共识上的东西，进行了一次系统的梳理，也有第三方机构的介入，我们内部相关部门充分参与，整个地梳理过去成功的这十年，究竟我们做了什么，做的过程当中有什么共性，全面整理了我们企业文化上沉淀下来的这些东西。1994年国庆节后，正式把“诚、信、正、一”四个字作为通威的经营理念，以及相应的利润观以及很多这种指导我们行为规范的描述。在总结经验的基础上，形成了我们核心的宗旨和理念，当时我们认为这是一个非常通用和鲜明的特点，并将其规范成当时所谓的CIS，整个这种文化，就是一套东西，包括文化理念，外部识别等，我们的图案，外部标识，标准颜色等，也是在1994年国庆节后正式开始使用的。
在具体阐释当时所确立的“诚、信、正、一”经营理念的“诚”字的时候，我们这样认为，公司对我们的客户，对我们的供应商，公司对自己的员工，员工对待公司等等，互相之间，任何时候都是“诚”字当头，以诚相待，说的每一句话，承诺的每一件事情，真正兑现。所以当时我们感觉到，过去十年，人家为什么排七天七夜来买你的东西，为什么你的企业里面总是车水马龙？我们感觉到我们从来没有骗过客户，从来我们都是取信于客户，从来我们在利润观念上，我们的产品你能不能获取长期的销售，你能不能赚取应有的利润，都是我们各个环节考虑的首要问题。我们对利润来源的最早定义是什么，就是你在生产、制造、销售、服务这个产品的过程当中，是不是多附加了这个产品额外的使用价值，多附加了，那你才能够销售和分享其中一部分利润，这个概念从1992年开始一直用到1997、1998年。1998年以后到2000年开始，又变成另外一个升级了，我们提出，你不仅仅要多附加它的使用价值，而是你要超过行业平均水平以上的、多附加价值当中的一部分才是你的利润，所以你弄出平均水平不一定能有利润，在过度竞争和无序竞争的条件下，行业的平均利润，有可能等于零，甚至为负。在一定时期，这些话听起来很简单，一旦自己真正沉淀下来并进行总结，并且把它变成员工的共识和行为的指导规范，就要付出相当艰苦的努力。我们始终把握这样一个观点，不管人家看到没看到，不管别人发现没发现，关键问题是，利润要来源于我们的产品拿给人家使用了以后，他是否产生了更好的效益。通威长期坚持的这种利润观，我们认为这是取信于用户，用户长期忠实于你的一个重要前提。这也是为什么在1994年的时候要把“诚”字当头放在第一位的重要原因之一。
第二是“信”字，信用信义为本。1994年，《经济日报》有个采访，最后我们得出的结论是，市场经济是契约经济，很多东西以前是靠计划来规范，或者是预期未来的生产和供应关系，但是市场条件是靠我们之间的协议关系，你要什么，我能提供什么，反之亦然。同时在市场条件下，组织和计划未来，他只是体制不一样而已，所以当时我们感到“信用、信义”是市场条件的第一要素，如果没有这个条件作为制约因素，市场经济你也搞不好，一个企业也不可能长期存在于社会当中。所以我们将“信用信义为本”的“信”作为我们的第二个字。
第三是“正”，正当合法经营。在当时很有感触，我们经常形象地比喻为司机开车，黄灯，红灯，都有人在冲，甚至在一定的时候，黄灯冲的越快的人抢到的东西越多。但时间久了以后，你会发现企业的长治久安，一定要建设在一个“正”字上面，所以我们说，“正当合法经营，一身正气”，你这个企业才不会给未来留下各种发展上的障碍。一大堆障碍，有可能你今天跑过去了，明天翻你老底的时候，又给你捅出来，又把你撂倒，内部的员工发现你在歪门邪道的搞，对他的服务对象他也可以歪门邪道，这样一个企业没有办法有生命力，也没有办法持久地经营，所以当时我们感觉到正当合法真正是企业本身健康发展的根本保证，也是一个企业内部员工对自己企业的高度认同，然后控制和约束自己的行为，来进行生产经营的一个必备条件，所以正当合法的“正”成了我们的第三个字。
第四个字“一”，就是事事争创一流。一句话，大家很容易记住。短缺经济的时候，能够生产你就不错，甚至你就是老大，一旦供过于求，一旦在市场供应非常丰富的条件下，不是你生产出来就行了，生产出来，你还得有比较的优势，成本优势、使用价值优势、服务优势等，别人才会选择你。所以常常是前一、二、三名才能存在，四、五、六名要趴下的问题。在这种情况下，我们常常是站在九分九厘好上向十分去追求，一旦我们所有的事情都做成这样，卓越和杰出就永远和我们伴随在一起。回想过去，1994年是基于过去十年的总结，直到今天，又是一个十年过去了，“诚信正一”经营理念的内涵在企业发展过程中又经过了不断充实、深化和完善，我们感觉到在规范员工行为，规范公司行为，理顺公司和上下利益主体之间的关系的时候，已成为一个非常重要的像指南针一样的东西，每个人自觉不自觉会按照这种方法去做，按照这种准则去作，这种文化给企业长治久安、员工的认同、客户的忠诚提供了一种坚强的保证，所以我们现在把良好的企业文化，并且使之变成大家自觉行动的行为规范，作为我们的第三个核心竞争能力。
核心竞争力的第四点，就是我们现在做的和未来要做的事情。连续六、七年，今年是第八个年头，通威股份在我国水产饲料领域一直处于最大市场份额的地位，未来它的发展空间依然巨大。我们一直在思考并进行的事情是进一步强化整个产业链条的一体化战略经营格局。第一个方面是品种改良、选育、繁殖和推广，就像我们杂交水稻和其他水果品种的改良一样，真正把这个工作做好，使它就像我们现在研究的生产速度一样，至少可以提高20％、30％甚至更高，消耗可以降低15％以上，你想想，如果形成一个前后相符的链条的话，会大大提高整个产业的竞争能力，比较优势更加明显，这是股份公司正在做的一件重要事情，需要进一步加快步伐；第二个来讲，国内也好国外也好，都在担心食品安全问题，我们很多时候也在考虑东西吃了后是不是安全，包括重金属、抗生素是不是有残留，是不是有超标。一旦大家食品比较丰富、选择余地比较大之后，想的问题是怎样真正吃得安全、吃得放心，所以，几年前通威就作为全国仅有的十几家发起企业之一，在全国范围内提出饲料工业新世纪安全宣言，到现在为止，我们又在水环境的控制上，在整个养殖过程的用药方面，在整个饲料的这种配制方面，做到全过程无公害，全过程可查阅、可跟踪，最终用一种产品品牌的方式来加工和销售，优化它的运输储存销售的形态。
另一个必须强调的方面，就是全世界72％的水产养殖产品都是中国生产的，欧洲人肚子比我们还大，美国人肚子比我们还大，他们除了要所谓健身之外，减肥的最好手段就是少吃鸡排、少吃牛排，多吃鱼排，可是全世界的鱼只有谁能够生产？只有中国能生产，因为72％的产量在这儿。在这种情况下，有了通威这样一个优势的品牌，安全承诺和坚强保证，以及一个良好的企业文化的这种企业去牵引和推动，国内贸易、国际贸易也好，完完全全可以做成很大的市场规模。所以我们经常强调，通威股份的发展战略来讲，在上下链条的连接，最后形成全世界最大的一个集品种改良、研发、养殖技术研究和推广，以及最后的加工、销售、品牌的打造、市场份额的提高，唯一的一个非常有特点的某一个行业的领导者，我认为这种明晰的战略方向及始终如一的经营思路，将会成为通威的第四个核心竞争力。
(三）通威文化是如何建立的？
记者：您刚才详细阐述了通威的四个核心竞争力，请问您是如何把这些思想和理念灌输到员工大脑中去的呢？
刘董事长：我有一个观点，就是认为新的企业没有文化，当然我们指的是特有的企业文化，一个公司一个企业，你如果没有特意去建设你的企业文化，你可能感觉不到文化的存在。一个新的公司，你策划一套所谓好的企业文化，放到那儿甚至让大家学，我们认为你这时还是没有你的文化。所谓企业文化，一定是它特有的被大家所认同的东西，并且是历史上沉淀下来被大家潜移默化所知晓和作为自己行为准则的东西，这才是符合企业自身特色的企业文化。所以在这个过程中，我们强调一个是你怎样宣传，怎样贯彻；第二个是你的决策，经营管理的行为，怎样一如既往地符合这种准则。作为企业家来讲，你是最有力的建立者、维护者和遵守者，你自己做到了，员工最后才会真正地认同和跟进你的这种企业文化，变成大家的共识和潜移默化的东西，我们认为这个企业才有它自己鲜明的特色文化。所以，从客观的角度来讲，我认为企业文化它不是一蹴而就的东西，而是一定要有一定的时间积淀，一定要有你的宣传实施，最后沉淀下来的东西才是你的东西；从另外一个方面来讲，我们认为值得思考的是怎样加快这个过程，或者如何真正贯彻到位。这段时间我让所有在总部的员工，看美国教授托马斯写的《执行力》一书，大家在公司也贴出了书里面很经典的几句话，“没有执行力，就没有竞争力”、“企业管理的最大黑洞是没有执行力”等。我们一直认为，说一千道一万，一切问题的核心和关键是企业有没有执行力。
我们经常也在反思这些事情，就是随着企业规模不断的增长，企业的程序总会增加，节奏总会变慢。所以过去二、三年，为什么我们强调的不是事情怎样进一步规范，而是在基本规范的同时，怎样强调效率优先，只有效率优先，你才在市场上有竞争能力，说一千道一万，你再规范，只要低于平均效率你就会被淘汰出局，所以在脑袋里面，我们对每一个员工强调的是，你真正执行下去没有，达没达到我们的工作目标，你的效率是否高于行业的平均水平和社会的平均水平。在人才观方面，我们原先认为，你做好任何一件事情，把厕所扫干净了，我们认为你是人才，但后来概念不一样了，我们还要把做任何一件事情，包括扫厕所，你做好的程度，效率的高低，如果优于平均水平，你才是人才，等于平均水平都不是。以前大家在想，我多么辛苦，我做了一些事情，甚至做了一些好象认为不错的事情，他就认为他不错了，甚至有时候还浮躁起来了。这个问题实际上是很好想的，等于平均水平，就吃平均伙食，你有什么杰出和卓越的呢，你有什么能力去不断扩大再生产，实现你的战略目标呢，肯定你要优于平均水平呀。在这种情况下，每个员工就想，我不是做没做事情的问题，而是我做的事情是不是比别人更好，比行业更好，比社会平均水平更高，我才算是人才。所以这种文化对大家的行为起到了很大的作用，调整了每个人的心态，调整了每个人比较的参考点，让每个人知道，自己在追求什么，在干什么，应该干成什么样的标准，才符合企业本身生存和发展的需要。
在这个条件下，过去三年我们强调效率优先，且一切问题都要服从和服务于效率的提高。今年年初计划工作会下来，我们开始了未来三年的效率分享计划，什么意思呢，每个员工都知道，效率优先是企业存在的前提，人才在我们公司是这样的定位，你如果不赞成你可以提出问题，不认同你可以作出选择，但是认同了以后，你一定要按照这种方式来做。所以我们有一个相当高的效率分享比例，就是每个人都参与算帐，你的岗位提高了多少效率，你的部门提高了多少效率，然后投入多少产出多少，你分享其中相当高的比例，30％、50％，你分享，其余是企业积累的，每个员工都理所当然了，是呀，我们要提高，在提高的过程中我们分享，所以每个人都心安理得，并且完完全全发自内心地投入到这种效率的提高和分享的过程当中去。而且分享多少是我们有言在先的，因此大家可以坦然地顺理成章地最终分享他的成果。那么这一点来讲，我们认为对企业也产生了很大的作用。如果真正做到这一点，你在行业里面会不断地领先，不断地走在前沿，会不断地优于平均水平，无论是国际或者是国内，贸易或者是销售，都有你的比较优势。这一点，对于企业来讲，我们也感觉到非常有利。所以，执行力有没有，效率高低如何，你能不能领先，这种领先的水平怎么样，我们认为还是企业在现在条件下或未来的竞争中存在的前提和关键。
记者：您认为作为一个成功的品牌，应该如何打造？
刘董事长：我认为，一切的商业技巧，每个企业你都可以用，但最重要的是一种经营的观念、经营的模式和经营的理念。从老板开始到所有员工，用一种什么样的方式和行为规范去经营。我经常跟大家说，这个道理也很简单，我们站在消费者的角度，我们都会挑肥拣瘦，我们任何时候受不得任何委屈。一旦站在他是服务主体的时候，很多人不这样想。也许大家不知道，每一个人站在消费者的角度都高要求，可是当他站在给别人服务的时候，常常没想到他自身的这种正常要求。所以，换位思考在此时也可以产生很大的作用，如果用这种方式去理顺员工的行为，任何时候你不能让你的用户有任何的被蒙骗的感觉，你给他的服务是真正带给他价值的，你给他的产品是真正带给他价值的。这样你会有更多的用户，更忠实的用户，更长久的用户，更广阔的市场。我认为，这才是一个企业真正核心的和最重要的。所有的策划，所有的营销都重要，但没有这个前提，最后都不重要。
记者：您在演讲当中一直在阐述这样一个观点，您说，“谁引导农民致富，谁就和农民一起致富；谁抢农民饭碗，谁就没有饭碗”，您为什么会有这样的想法？
刘董事长：这个想法应该有三五年的时间了，我们的农民现在还占了很大的比重，7、8亿人都是农民。未来的工业化和城市化的进程逐渐会减少农民。农民能够做的很多事情，从公司和农户的关系来讲，从一个社会的分工优化方面来讲，从一个资源配置的优化来讲，谁能做什么，谁不能做什么，都应该有一个清晰的概念。凡是在现有的规模下，能够由农户单独去进行的事情，无论是社会的需求，农民增收的需求，还是企业发展的需求，都应该把这部分留给农民、农户自己来做。什么样的事情农民做不好呢，就是单家单户，某一个局部，某一个区域他做不好的事情，比如说这些大规模的商业化的生产，比如说最后品牌的打造和这种深加工的方式。这种他需要但又做不好的事情，通过你给他取长补短，结伴而行，共同发展，这对社会的稳定、分工的优化，都是非常有用的。所以我经常说，所有我们对企业行为的评判标准就是，谁和农民直接抢饭碗，谁就没有饭碗。
你想想，你一个渔场，假如你要直接去搞养殖，那一亩田，一亩塘农民可能亏几千块钱，你要一万亩和他竞争，你可能就亏几百万、上千万，而且这中间还有很多的利益冲突。可是你如果做了他想要的事情，提供了他想要的产品，能够帮助他提高效率，提高养殖效益，这个时候我们认为公司和农户的关系才真正摆正。我们经常说，你在给农民碗里添油加面，实际上不是你有多高尚，而是你本身长期生存的需要。一旦农民认为你成天是在跟他竞争，成天是在损害他，那谁还愿意做你的用户，谁还忠实于你呢。所以，在市场条件下，不是因为你高尚而高尚，而是因为你本身生存的需要迫使你要有起码的高尚，你才能够长期存在下去。所以这也成为了我们和农户打交道以及与社会各界沟通的一个判别标准。
（四）如何打造通威水产王国？
记者：您觉得水产业的发展空间大吗？有多大？
刘董事长：一个是现在本身有多大。中国现在有4500万吨的总产量，3000万吨的养殖产量，如果我们以最终的水产品10块钱一公斤来算，它就是4000亿、4500亿的市场规模，或者说我们只占养殖产量的部分，就是3000亿的年度生产规模。如果加上它的相关产业，比如说鱼是这么大的产出，品种改良是这么大的产出，最终深加工还是这么大的产出，你在其中占十分之一，还是占十分之二，这个规模是完全可以想象和测算的。
记者：您将会采取怎样的措施来实现打造通威水产王国的目标？
刘董事长：我们刚才说过，通威股份在国内已经连续七、八年处于水产市场的最大份额，基本上占到了6％—8％，未来我们想，五年左右的时间，不超过6年到8年，应该把这个份额提升到占到国内20%到30%，就是三分之一左右这样一个市场规模。我们想，根据现有的市场地位，研发力量，以及未来两三年这个行业的重新整合，客观上我们认为，实现这样一个目标的概率是非常高的。在这种情况下，包括上下游产业的深加工也好，贸易也好，品牌的打造也好，出口的增加也好，渠道的理顺也好，这部分工作加进去以后，应该可以产生一个一倍、两倍甚至三倍于前面的这个规模的后续链条的规模。
所以说，五年左右的时间，你做到一二百亿，十年左右的时间可能做到三五百亿，通威股份保持积极稳健的发展是没有任何问题的。我们经常说自己是小跑步前进，你别乱了阵脚，千万不要为了追求大而去追求大。在内部我们始终强调一种平常心，心态不要浮躁，一定要把事情扎扎实实做好，我们的目标就变成了一种必然的结果、体现和回报。我们坚决反对那种一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要进入500强的这种浮躁的心态，这会使企业偏离很多正常的操作方式和运行轨道。所以，我们认为，只要扎扎实实做好这些工作，最终是能够实现刚才说的这些战略目标的。
(五）如何看待通威今天的成功？
记者：通威的发展过程是一个非常平和的状态，基本上没有摔过什么跟头，您怎么看待这个过程？
刘董事长：这一点来讲，实际上是我们追求的目标，也是它已经在一定程度上实现的目标。我经常提倡，企业也好，社会也好，家庭也好，一定要有一种长治久安的打算。甚至在企业里面，要有一种安排，给每一个员工一个未来稳定的预期，给每一个企业一个稳定的预期，给你的客户一个稳定的预期。这是一个企业获得别人认同、社会认同的一个重要前提。大起大落，有时候是很多企业无可选择的事情。我们坚持认为，如何调整这种大起大落，不要给企业留下或者是人为的制造，或者是因为不能够消除某一些特别大的障碍，最后让自己摔倒了又站起来，站起来又摔倒，这是企业经营管理者，尤其是核心管理者一大重要的工作。你按照什么样的方式去经营，包括它的节奏，刚才我们说要小跑步前进，别自乱了阵脚，摔一跤还能够起来，千万别头破血流爬不起来了，这就是生产、经营、发展、节奏的控制问题。我在公司里面经常给大家讲，有的汽车可以开280码，有的可以开180码，你是不是一上马路都踩到170，180，260，280码，不是，你一定要根据路况，也许你只开110码，也许你开100码，但你千万别有多快踩多快，那样的话，人仰马翻就会离你不远了，企业尤其如此。所以要在做强的基础上做大，根据自己的风险和可能出现的问题控制你的大和控制你的风险，这才是企业百年老店、千年老店的必备前提。
记者：我看您是一个非常从容，而且处变不惊的人，这跟您从事的事业是不是有关系？
刘董事长：一个企业，尤其是民营企业，一个老板，怎么样有安全感，税务机关找你的时候，你是踏实的，某一个法律问题找你的时候，你是踏实的，你离开你的员工的时候，你是踏实的，我认为，这样一种环境的营造和这样一种心态比什么都重要。也许大家不理解，都说企业家就是玩心跳的，我不完全赞成，心跳过速，最后心脏病一定会爆发，所以每一个企业都要有这种追求的目标和实现的方式，对通威来讲，我们追求的是积极、稳健、持续的发展，也许别人的目标不一样。
记者：您和您的企业一直保持着一种清醒和平和的心态，那您生活中是一个什么样的人，是不是做任何事情，都像做这个公司、这个企业一样一帆风顺？
刘董事长：凡事预则立，不预则废。你能够提前想到，提前预防，然后在实际过程中又认真加以控制，持之以恒地加以运作，这样你可以控制很多风险，至少是不必要的风险，至少是你的风险可以控制。作为一个企业来讲，我认为，这是一个思维的方式问题。在生活当中同样如此。就像我们刚才说的开车，开多大的速度合适，这也是一种方式问题。那你在家庭也好，其他的业余生活也好，你选择什么样的一种方式，这也是一个蛮有意思的问题。
公司里面我们强调效率，强调节奏，但是我们公司星期六、星期天全都放假，这也是倡导员工在事业上有成功，工作上有成就，家庭也幸福，然后生活方面也很好。通威使命中有一句话是这样说的，“一切最后都为了人本身的生活更美好”。工作可能是过程，也可能是手段，但它不一定是人生的最终目标和目的。所以，每一个通威人我们都强调这些心态的调整和这几方面事情的兼顾。我们感觉到，对于公司里面长期稳定的员工队伍的培养，然后他们的家属对员工，对公司的认同，以及为在公司里工作的这种自豪感和认同感的这种提升，我认为产生了非常重要的作用。有一些企业家说，要干事业了，丢掉家庭，要干企业，其他的都不要。也许是一种方式，实际上在通威是不倡导的，这是通威的一种文化。虽然也有所得有所失，但我们认为是得的更多，失的更少。
记者：您如何看待您今天的成功，您觉得是靠运气，还是实力？
刘董事长：应该是实力，运气也许也不差，但是也没有感觉到特别好。对于这种成功来讲，我们持一种非常低调、非常平和的态度来看。与很成功相比，也许我们不成功，与众多失败的人相比，我们也许很成功。但是我们非常认同自己从事的产业和所做的事情，长久来看，我们一定会很成功。那么从这个角度来讲，我们说，你认真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡，做好每一件平常的事情，然后认定自己的这种战略目标，一步一个脚印地去实施，排除各种诱惑和干扰，持之以恒，长期坚持下去，我们认为，一个企业和一个人，最终一定会获得最大的成功。