通威太阳能（合肥）公司财务部部长杨建超

　　“将本职工作做到极致就是做到了‘诚、信、正、一’中的‘一’。”杨部长这样理解道，“从学校毕业，加盟通威，十七年光景弹指一挥间!从保管、出纳、会计、财务负责人，从传统农业到新能源，学习、成长、发展。”杨部长一开口就表达了对通威的感激之情。

　　2015年，通威太阳能(合肥)公司成为国内出货量最大、全球生产成本最低、国内品质排名最前，一举成为全球盈利能力最强的光伏企业。

　　发展来之不易，成绩振奋人心。但杨部长仍念念不忘两年以来的艰苦奋斗历程，“集团当初以超强的魄力和创举花8.7亿元收购成功，并委派十分年轻、没有太多经验的管理团队操盘一个资产近40亿元、濒临破产的大型企业。正因如此，凭着敢拼、敢闯、初生牛犊不怕虎的精神，董事长带领我们这个团队干出了令行业刮目相看的惊人业绩。”

　　在取得如此骄人的成绩之后，杨部长表示，更应该要谨言慎行，将分内工作做到极致。杨部长指出，在财务保障方面，主要体现在风险控制，而风险控制的关键是流程和制度。

　　2014年下半年开始，大家摸索出了一定的方向，在总部授权体制下，先是对组织构架进行调整、收集一线企业生产指标，对标管理、寻找差距、实施考核，明确阶段性目标，下半年开始行情复苏、生产指标明显改善，公司经营情况大幅好转，全年业绩终于扭亏为盈，彻底扭转了自建厂以来连续亏损局面。

　　2015年，在集团的配套机制下，管理体制进一步优化，全体员工一切以围绕公司利润为中心开展工作，全面实行能者上、平者让、庸者下，每季度考核评比的鞭策机制，经营上实行利润倒逼。通过一系列的改革和创举，公司生产指标日益好转、经营业绩节节攀升，奠定了通威在光伏领域的稳固发展地位。

　　合肥公司并购后，没有成熟模式可供借鉴，要建立一套行之有效的流程和制度可谓困难重重，为保证工作开展，在集团授权范围内，公司参照集团下属公司现行制度，并结合公司实际情况以及原有制度和流程，以试行文件方式下达，在执行过程中加以引导和培训，对遇到的问题以及集团财务、审计检查测试出的风险点，适时修订文件，在公司ERP开发中，将所有流程进行固化。

　　“经过两年的努力，合肥公司已基本形成一套风险可控、兼顾效率的控制体系。两年来，公司报销、结算、付款、物质管理等工作均未出现过差错，为公司有序运营提供了保障。”杨部长自豪地说道。