◆bv韦德(中国)官方网站高管系列深度专访之八

　　2014年集团总部乔迁到通威国际中心，是李总见证的第三次总部搬迁。在参观集团体验中心时，他感慨万千并开玩笑说，集团画册除了前两页，后面全部老照片中所讲述的故事，都是他的亲身经历。1994年，李总进入通威，到今年刚好20年。李总的办公桌上总有一个草稿本，在与人探讨某个问题的过程中，他会随时在本子上记下谈话中的要点，写写算算，逐一回答。李总曾在股份北方片区取得过辉煌的成就，而今站在股份发展部的新起点上，他又有着怎样的思考?

　　天津三大步  

　　对于水产饲料市场而言，北方片区的局限性相对较大。“像昨天看销量情况的时候发现，长春公司目前已经一颗水产料都没有了。而我们南方的销量还很好，中部也不错。”李总介绍，北方水产饲料每年的销售周期较短，例如长春通威的销售期从每年5月开始，到9月底就结束了，期间总共只有四五个月时间;而天津通威每到10月底，全年的销售也接近尾声。

　　这样的市场环境，要求公司对管理、经营、配方等准备多套方案，及时应对市场变化，否则稍有闪失，市场销售一旦出现问题，就很难有时间和机会进行纠正。如此一来，公司全年计划都会泡汤，并且会流失大量客户。而天津通威较好地执行了主席的指示，对水产料产品进行聚焦，尤其是市场聚焦做得很好。

　　李总的第二步，是发展畜禽料。之前通威更加注重水产料的发展，禽料作为“第三产业”起步较晚。而天津通威在李总带领下，敢为人先，将禽料作为产业化、规模化项目打造，一度利润过千万元。在此之后，他又开始新的布局。“那个时候做猪料，跟我们现在所处的环境相比简直是天壤之别，现在我们的配方、技术、营销、生产都有专业化团队，服务体系也很健全。”在李总看来，天津通威靠“小米加步枪”，凭着一股勇气大胆开发猪料市场，对水产料市场进行了有效的补充。

　　而最近几年，李总又开始在天津通威打造特种料产品。“严总在这一块也很支持，因为第一，我们说自己是世界水产料品牌，那么当然不能只做淡水料，第二个就是我们作为上市公司，也要考虑对股东的回报和员工增加收入的要求，所以我们就要做特种料。”李总介绍，在特种料市场，天津通威做得也很不错。一开始，公司的营销队伍、生产设备、管理等距离市场要求尚有一段距离，但是特种料的利润较高，近几年李总带领团队花费大量心血，各方面逐步磨合成型。

　　2010年，天津通威提出了“三个一千万”计划，即猪料、水产料、特种料三个领域的利润都争取达到1000万元。“目前，天津公司在环境、条件等各个方面都比较有优势，这个计划也就应该是一个坚定不移的目标。”在李总看来，近几年通威树立起强大的品牌影响力，也是坚持了经营的理念，积累起很好的口碑，也得到了社会、客户的认可。

　　通威的三项引领 

　　在这些成绩的背后，究其原因，李总认为主要是基于三点：

　　首先就是通威企业文化的引领。作为一名通威老员工，李总对于通威文化有着深刻的理解和认识。所以他认为，通威文化对于企业的引领，是成功的第一要素。而他又将文化因素分为三个小点：第一点是诚信文化，这是通威企业文化的基础和根本，并且在通威三十余年的发展历程中，诚信文化给企业带来了明显的益处和变化。第二点是责任文化，这是通威企业文化的关键，具体体现在员工对自己负责，同时公司也对员工负责，所以不管是公司的层面还是员工的层面，通威人做的每一件事情都在讲求责任感。第三点是争创一流，这也是通威企业文化的目标。在李总看来，正是因为产品质量表现优异，所以我们的客户对每一个通威人都非常尊重。

　　李总亲身经历过一件事情，曾经有一位重要的经销商客户转而经销另一家企业的产品，但后来因为种种原因，其经营开始走下坡路，最后生意一落千丈。然而即便落魄如斯，这位客户仍坚持把与通威合作中的尾款全部付清。其中，客户谈到了通威的诚信文化对他的影响。在李总看来，这不仅是我们的客户对于通威的信任和认可，而且通威已经把自身的文化理念传递到了客户的思想中。

　　第二方面，李总认为是通威的科技引领。通威科技始终处于行业领先地位，这让企业的品牌影响力不断提升。“通威文化再好，也需要科技力量这样实际的东西来支撑。并且我们也能够切身体会到，每年配方老师、技术老师都会对我们的产品进行跟进和提升。”李总说，北方的水产养殖生产周期短、养殖面积小，相对而言对养殖水平的要求就会更高，而通威的科技优势恰恰适应了这种市场特征，因此技术水平的行业领先地位反映得尤为明显。

　　李总强调的第三大因素，是通威卓越的管理团队引领。他之前提到的三大类饲料，以前都是采用同一个团队进行经营。后来，李总坚决要求“专业的团队做专业的事”，把猪料、水产料、特种料分开运营，各自建立专业的管理团队。迄今，这批团队中的员工都得到了成长，并且李总还一直坚持每月对管理团队不同层级的人员进行培训，在专业知识、综合素养方面，甚至请到了北京大学的教师进行综合管理学习，请到了北京农业大学的教师进行专业知识的授课。“所以从某种程度上来说，也是给了大家很多的机会和一个更高的起点，我认为这件事情的确是非常有意义的。” 李总介绍。

　　全新征程 

　　2014年初，李总从北方片区回到总部，从片区总裁到发展部部长，他的工作性质有了较大的改变。李总坦言，这其中有一个调整的过程：“我现在是大概一周看一两次销量，可是在我刚回来的那段时间，依然每天都要看几次销量，这已经成为了一种习惯。”

　　对于李总而言，他需要直接面临的是两个挑战：一是思维方式上的改变。“如果说以前我们是自己创造利益，是一个‘点’的问题，围绕着一个销量、利润目标来开展工作;而现在要思考‘面’的问题，如何事先为经营团队搭建一个平台，让他们更好地、少走弯路地创造更多的效益。”刘主席经常在会议上强调，企业在发展过程中也需要转型。以前发展部的主要工作，是以建项目为主，但现在的一些调研及研究工作是发展的重要内容之一，在这种转型与转变的过程中，李总需要看大量的资料。

　　前段时间，李总研究了一组数据。他根据这组数据计算得出，目前中国人平均每个人每月只吃750克鱼(每天只吃25克)，也就是一条鱼左右，可是从正常消费来看，每人每周应该需要至少消费鱼750克以上，我们目前对水产品消费及人均供应量还远远不足。这样看来，水产行业的发展空间还非常大，“这也是值得我们持续努力去奋斗的一件事。”提及数据，李总便侃侃而谈。他介绍说，现在世界水产行业总量是四千多亿元，而通威目前的产值约为一百五十亿元，于通威而言，还有好几十倍的成长空间。

　　因此，在李总的带领下，发展部在未来将按照主席布置的工作，重点在水产领域进行。而在具体实施上，李总则用“高、远、深”三个字来总结指导当前工作思路————

　　其中，“高”是指我们的视野要高。通威作为一家国际化的公司，也在加快国外的发展步伐，需要与全球经济融为一体，掌握先进的科技水平，这需要我们站在全球角度来看待企业的经营和发展。为此，发展部也按此配置相关资源。如团队人员的配置上，有近一半是有海外从业背景的人才。

　　“远”则是指我们要站在未来人类需求和社会发展的需求进行思考，与人类的健康安全生活水平联系起来。因为，通威的最终诉求就是要为了生活更美好，成就世界水产品牌，打造健康安全食品供应商，这些诉求在发展部的整个规划上都需要充分考虑，要围绕此目标立足长远。

　　“深”也就是在面对问题时，研究要更深入。通威在发展过程中，需要更深入地对行业、对经济规律进行研究，循道而行、追寻规律，找到好的办法和思路。“投资无小事，动辄数千万甚至上亿元，尤其是近几年畜禽产业链的打造，对公司发展提供了较好的借鉴意义。”李总谈道。

　　而正是在文化、科技、管理的三项引领下，李总为通威服务多年，从基础岗位走到如今的管理岗位，他将自己的信念总结为八个字：积极、真诚、果敢、责任，“而整个发展部团队，亦深感使命光荣、责任重大，所以大家都鼓足干劲，全力工作”。