“民企具备服务农民的最大优势”
“民企具备服务农民的最大优势”
——通威股份有限公司董事长刘汉元专访
“民营企业是解决‘三农’问题的主要参与者和最终希望”
记者(以下简称“记”)：您怎样看待新农村建设？
刘汉元(以下简称“刘”)：新农村建设包括两层含义，一是内部治理；二是外部引导。我们一直在倡导从城市里牵引“三农”问题的解决。农民要致富，必须把农业人口减少，因此城市化的不断推进是解决“三农”问题的一个必要手段和转移农业人口的重要途径，任何阻止农业人口向城市转移的法律、法规都应该做相应的调整。在此基础上，新农村建设目标的提出是解决三农问题思路的调整和方法的完善。把农村的基础建设，如沟、渠、路、电、通讯等做好，对农村本身的发展将产生直接的影响，不管是缩小城乡的收入差距，还是扩大内需、拉动消费都是需要的。
记：您曾经谈到民营企业是21世纪中国经济的希望，您认为在新农村建设的历史条件下，民营企业能够发挥什么样的作用？
刘：农村问题的解决，很大程度上要依靠民营企业。历史证明，人民公社、生产队解决不了“三农”问题。与农民打交道的效率和成本非常重要，农民是从卖鸡蛋、买盐巴的钱里面赚零用，这种现状对企业的服务意识、成本意识、效率意识提出了很高的要求。这种市场特点也决定了新农村建设的参与主体、提供服务的主体，很大程度上都是民营企业。目前也只有非公有制经济的民营企业才具备服务农民的能力。所以，民营企业是解决“三农”问题的主要参与者和最终希望。
记：通威准备如何参与到新农村建设中来？有哪些具体的行动计划？
刘：今年我们提出的“全国万家重点客户共同成长计划”就是针对新农村建设的具体措施之一。我们设想，如果全国8亿农民中能真正成长起8000万有知识、懂科学、懂管理的农业从业人员，那么他们必将成为未来“三农”问题解决和新农村建设的骨干力量。通威现在采取的“公司＋农户”的模式，就是和农民结伴而行，推动养殖专业户、养殖大户、满足未来规模化养殖需要的养殖单位的成长，他们将作为骨干力量，满足农村10年甚至更长时间发展的需要。
“谁和农民直接抢饭碗，谁就没饭碗；谁给农民饭碗里添油加肉，谁就有饭碗”
记：您曾提出企业应该到农村打造产业链，您认为农产业的产业链条应该如何打造？
刘：农村的生产太分散，大多都是在很低的效率和单一的生产模式下经营，产品没有品牌，这种状况不改变，所谓的农民增收都是白说。所以农业龙头企业一定要牵引、组织、整合这些资源，了解市场需求、做出一定的品牌、提供一定的服务，这样才能把农民从松散、没有组织的群体变得相对紧密、相对有组织。农业企业在农村把产业链延伸出去，打造品牌，然后使他们做的规模更大，市场的品牌效应更好，抗风险的能力更强，这种方式能够参与并且最终推动“三农”问题的解决。
记：您如何处理“公司＋农户”的关系？农民参与到这个模式中，能得到什么样的实惠？
刘：我一直强调，谁和农民直接抢饭碗，谁就没饭碗；谁给农民饭碗里添油加肉，谁就有饭碗。因此我们的理念是，农民能够直接做的，原则上我们不做；他们做不好的，无论是技术、配套服务、品牌打造等等，我们来做。用这种原则去服务我们的客户，农民听了开心，我们自己也明确什么该做，什么不该做。公司的客户群体高度认同公司的服务后，“公司＋农户”的关系也就更加稳固了。
记：您准备怎样给农民的饭碗里“加油添肉”呢？
刘：以饲料产业为核心，通过延伸水产业的产业链条，吸引更多的农民加入，带动农民增收致富。具体地说，我们要贯穿整个产业链条的始终。在上游，我们加强营销售后服务，在农业技术推广、新技术的应用、农民增收等方面为农民做好技术参谋和服务，使他们的管理水平、养殖技术提高，保障他们增产增收；下游打造健康、安全产品的品牌，目的是让养殖户和我们共同分享附加价值，原则上我们要让农民分享到三分之一到五分之一。上游的服务使农民提高了效率、降低了成本，下游的服务增加了附加价值，这就好像前面加了肉，后面加了油，最终市场上的终端消费群体买到了一份安全、放心的食品。
“3－5年内让通威鱼在全国各地游起来”
记：据了解，通威准备斥资10亿元打造中国首条品牌鱼，打造品牌鱼是不是已经成为通威今后发展的重点？
刘：为什么要打造这样一个牌子呢？目的就是为了带给社会一种安全的产品。提出这一策略有几方面的原因，首先是我们自身的发展有了这样的基础。2005年我们在国内水产饲料市场份额占15％，成为连续九年全国水产饲料行业市场份额占有率最大的企业；其次，社会对食品的安全越来越重视，老百姓对什么样的食品是安全的，在哪里能够买到安全的食品，什么牌子的食品是安全的，都很疑惑。在这样的背景下，我们就想怎么样把养殖生产和市场需求结合起来，把我们现在具备的优势整合起来，在满足市场和社会需求的同时，又能够找到新的商机。
于是，我们就想从养殖的鱼种、水环境、饲料、用药、销售等各个环节入手，保证安全健康的产品供应到百姓的饭桌上，打造一个健康、安全食品的金字招牌。
记：这个战略的具体实施步骤如何？
刘：我们计划用5－10年的时间，在水产品领域，与我们做饲料的目标一样，能够拥有全国30％左右的市场份额。具体地说，3－5年我们要在全国铺开市场，让通威鱼在全国各地到处都游起来。2006年我们准备在全国几个核心区域推行，四川的鱼覆盖四川，广东的鱼覆盖广东，江苏的鱼覆盖上海，北京、天津公司的鱼覆盖京津唐地区。2007、2008年我们将在主要目标市场的地级以上城市推行。目前，我们正在向国家农业部申报绿色食品认证，并争取成为2008年北京奥运会特别供应商。春节后，位于上海的10万亩标准化水产养殖基地将全面铺开，通威鱼出川，游向全国已经指日可待。
记：通威鱼的市场定位在哪里？
刘：我们的目标是为普通消费者带来一份健康、安全食品，因此通威鱼定位在大众消费的主流产品，价格略高于市场上鱼类的平均价，也有一部分全过程认证和监控的高端产品，满足10％－20％的高端消费群体，价格会高于市场价格的50％以上。但60％－70％的产品针对大众消费群体的需要。
记：目前打造通威鱼的链条中，哪一个环节相对较弱？
刘：品牌的打造和流通渠道的有效建立及控制，是目前的薄弱环节。现在的鱼类消费方式基本上是买活的回去杀，这对我们的渠道建设产生了一些屏障。因此，我们想首先满足主流消费群体的需要，然后在深加工和精加工上做文章，让消费者相信产品质量有保证，也就是要打造健康、安全食品的品牌。另外，饲料在养殖过程中是一个非常重要的环节。我们要求全过程使用的饲料不使用任何抗生素，不用任何激素和任何违禁药品，做到“三个任何”。我们相信自己的技术，因此在行业内，我们生产的产品可以经得起任何竞争对手的比较。
记：通威准备在全国建立标准化养殖基地，您怎样评价上海、北京、广州、武汉、成都这几大市场？他们各自有什么样的特点？哪个市场是最难开拓的？
刘：这几个地方都是饲料需求比较大的区域，广东、上海是经济最发达的两大核心地区，我们的饲料公司在这两个地方也是做得非常成功的，在广东我们是单月销量和全年销量最大的企业之一，水产饲料，毫无疑问我们是第一位的。在无锡，我们的公司也是华东地区单产最大的一个厂，今年有5家公司覆盖当地。天津分公司在整个京津唐地区的占有量在20％－30％之间，在当地有很好的基础，市场前景很大。两湖地区可能要困难一点，武汉是内陆省份的中心城市，消费水平略低一些，但是它也有消费基础。
记：您计划怎样开拓广东市场？
刘：今年的3－5月份开始启动广州标准化水产养殖基地的建设工作。目前，我们在顺德有30万亩、南海有20万亩。20万亩的基地面积一年可以产出20万吨的鱼产品，足以支撑开发本地市场的需要。饲料方面，去年我们在揭阳、茂名各建了一家公司，接下来可能还会在惠州、珠海、中山建立子公司。今年可能会新建3－5家子公司，目前已经确定的有3家。
“在中国的土地上打造世界最大健康安全食品供应商”
记：作为国内水产饲料行业当之无愧的老大，您怎么看这个地位，有没有竞争对手？
刘：总体来讲，在国内同行业内，通威没有威胁性很大的竞争对手；但是我们面临着若干的潜在竞争对手。尤其是一些竞争对手在区域的竞争上有很大的影响力。在这种情况下，我们始终强调要强化自身的核心竞争能力，技术上和竞争对手比较起来有优势，客户才能够稳定。长期与我们合作的客户和我们是一种共赢、共同成长、携手共进的关系，这些关系营造了一批认同度很高，忠诚度很高的客户，这使得我们的客户与竞争对手之间保持了足够高的进入门槛。
记：您最近提出，要打造世界级健康安全食品供应商，这个目标如何实现？
刘：在全球73％的养殖水产品是由中国提供的，未来如果大家对健康食品有更多的需求，全世界真正有养殖能力和基础的国家，几乎只有中国。美国的产量100万吨，印尼的产量只有200万吨，欧盟最大成员国的产量一年也只有100万吨，我们是3000万吨。其他国家几乎没有能力提供更大的产量，也没有这方面的基础。因此，中国在这个行业内的优势企业有条件成为全世界最大的行业内龙头企业，我们的目标就是要在中国的土地上做世界著名的水产企业。
记：去年来，我国饲料行业内部整合的趋势和力度较为明显，最近，您又提出了5－10年内水产行业“三分天下”的目标，通威是否有同样参与整合的计划？
刘：市场竞争到一定程度以后，行业内的重新整合和理性竞争，企业共同维护行业的利益，应该是大家的共识。我们希望在发展的过程中，有更多的伙伴，甚至是原来的竞争对手参与到这样的伙伴队伍中来，共同把这个行业作强做大，然后大家共同分享行业的机会和利益。目前，通威也有这样的合作意向伙伴，在广东也有，合作的可能性超过60％。
记：如果您采取并购的策略的话，您会选择什么样的企业？是大鱼吃小鱼还是强强联手？
刘：我们采取的策略是5分5厘为自己着想，4分5厘为伙伴着想，通威一直倡导这样一种文化。我们的想法是行业内更多的合作产生更多共赢、多赢的局面。当然竞争到一定程度，可能会出现谁吃掉谁的局面，那也是市场本身的规律使然。
记：一直以来通威多元化发展的步伐并不大，您怎样看待企业的多元化与专业化发展的问题？通威在多元化发展方面有什么计划？
刘：我们认为，在饱和经济或者是供过于求的市场条件下，更强调核心竞争力。没有核心竞争力，去追求多元化，只会给企业的发展蒙上一道阴影。从世界上的经验教训看，凡是过度多元化的企业，在核心竞争力的打造上，都有局限性。当我们的眼睛同时盯住三个目标的时候，事实上什么都盯不清楚，真正有核心竞争力的企业，常常只能在某一个方面、某一个专业做出特色，这才是成功企业的生存之道。我们想做专、做精、做强、做大，这是我们公司的发展思路，往后10－20年始终专注于饲料、水产品行业，一直都不会改变，这才是企业长治久安之道。
文／图 本报记者 麦倩明 赵威
——通威股份有限公司董事长刘汉元专访
“民营企业是解决‘三农’问题的主要参与者和最终希望”
记者(以下简称“记”)：您怎样看待新农村建设？
刘汉元(以下简称“刘”)：新农村建设包括两层含义，一是内部治理；二是外部引导。我们一直在倡导从城市里牵引“三农”问题的解决。农民要致富，必须把农业人口减少，因此城市化的不断推进是解决“三农”问题的一个必要手段和转移农业人口的重要途径，任何阻止农业人口向城市转移的法律、法规都应该做相应的调整。在此基础上，新农村建设目标的提出是解决三农问题思路的调整和方法的完善。把农村的基础建设，如沟、渠、路、电、通讯等做好，对农村本身的发展将产生直接的影响，不管是缩小城乡的收入差距，还是扩大内需、拉动消费都是需要的。
记：您曾经谈到民营企业是21世纪中国经济的希望，您认为在新农村建设的历史条件下，民营企业能够发挥什么样的作用？
刘：农村问题的解决，很大程度上要依靠民营企业。历史证明，人民公社、生产队解决不了“三农”问题。与农民打交道的效率和成本非常重要，农民是从卖鸡蛋、买盐巴的钱里面赚零用，这种现状对企业的服务意识、成本意识、效率意识提出了很高的要求。这种市场特点也决定了新农村建设的参与主体、提供服务的主体，很大程度上都是民营企业。目前也只有非公有制经济的民营企业才具备服务农民的能力。所以，民营企业是解决“三农”问题的主要参与者和最终希望。
记：通威准备如何参与到新农村建设中来？有哪些具体的行动计划？
刘：今年我们提出的“全国万家重点客户共同成长计划”就是针对新农村建设的具体措施之一。我们设想，如果全国8亿农民中能真正成长起8000万有知识、懂科学、懂管理的农业从业人员，那么他们必将成为未来“三农”问题解决和新农村建设的骨干力量。通威现在采取的“公司＋农户”的模式，就是和农民结伴而行，推动养殖专业户、养殖大户、满足未来规模化养殖需要的养殖单位的成长，他们将作为骨干力量，满足农村10年甚至更长时间发展的需要。
“谁和农民直接抢饭碗，谁就没饭碗；谁给农民饭碗里添油加肉，谁就有饭碗”
记：您曾提出企业应该到农村打造产业链，您认为农产业的产业链条应该如何打造？
刘：农村的生产太分散，大多都是在很低的效率和单一的生产模式下经营，产品没有品牌，这种状况不改变，所谓的农民增收都是白说。所以农业龙头企业一定要牵引、组织、整合这些资源，了解市场需求、做出一定的品牌、提供一定的服务，这样才能把农民从松散、没有组织的群体变得相对紧密、相对有组织。农业企业在农村把产业链延伸出去，打造品牌，然后使他们做的规模更大，市场的品牌效应更好，抗风险的能力更强，这种方式能够参与并且最终推动“三农”问题的解决。
记：您如何处理“公司＋农户”的关系？农民参与到这个模式中，能得到什么样的实惠？
刘：我一直强调，谁和农民直接抢饭碗，谁就没饭碗；谁给农民饭碗里添油加肉，谁就有饭碗。因此我们的理念是，农民能够直接做的，原则上我们不做；他们做不好的，无论是技术、配套服务、品牌打造等等，我们来做。用这种原则去服务我们的客户，农民听了开心，我们自己也明确什么该做，什么不该做。公司的客户群体高度认同公司的服务后，“公司＋农户”的关系也就更加稳固了。
记：您准备怎样给农民的饭碗里“加油添肉”呢？
刘：以饲料产业为核心，通过延伸水产业的产业链条，吸引更多的农民加入，带动农民增收致富。具体地说，我们要贯穿整个产业链条的始终。在上游，我们加强营销售后服务，在农业技术推广、新技术的应用、农民增收等方面为农民做好技术参谋和服务，使他们的管理水平、养殖技术提高，保障他们增产增收；下游打造健康、安全产品的品牌，目的是让养殖户和我们共同分享附加价值，原则上我们要让农民分享到三分之一到五分之一。上游的服务使农民提高了效率、降低了成本，下游的服务增加了附加价值，这就好像前面加了肉，后面加了油，最终市场上的终端消费群体买到了一份安全、放心的食品。
“3－5年内让通威鱼在全国各地游起来”
记：据了解，通威准备斥资10亿元打造中国首条品牌鱼，打造品牌鱼是不是已经成为通威今后发展的重点？
刘：为什么要打造这样一个牌子呢？目的就是为了带给社会一种安全的产品。提出这一策略有几方面的原因，首先是我们自身的发展有了这样的基础。2005年我们在国内水产饲料市场份额占15％，成为连续九年全国水产饲料行业市场份额占有率最大的企业；其次，社会对食品的安全越来越重视，老百姓对什么样的食品是安全的，在哪里能够买到安全的食品，什么牌子的食品是安全的，都很疑惑。在这样的背景下，我们就想怎么样把养殖生产和市场需求结合起来，把我们现在具备的优势整合起来，在满足市场和社会需求的同时，又能够找到新的商机。
于是，我们就想从养殖的鱼种、水环境、饲料、用药、销售等各个环节入手，保证安全健康的产品供应到百姓的饭桌上，打造一个健康、安全食品的金字招牌。
记：这个战略的具体实施步骤如何？
刘：我们计划用5－10年的时间，在水产品领域，与我们做饲料的目标一样，能够拥有全国30％左右的市场份额。具体地说，3－5年我们要在全国铺开市场，让通威鱼在全国各地到处都游起来。2006年我们准备在全国几个核心区域推行，四川的鱼覆盖四川，广东的鱼覆盖广东，江苏的鱼覆盖上海，北京、天津公司的鱼覆盖京津唐地区。2007、2008年我们将在主要目标市场的地级以上城市推行。目前，我们正在向国家农业部申报绿色食品认证，并争取成为2008年北京奥运会特别供应商。春节后，位于上海的10万亩标准化水产养殖基地将全面铺开，通威鱼出川，游向全国已经指日可待。
记：通威鱼的市场定位在哪里？
刘：我们的目标是为普通消费者带来一份健康、安全食品，因此通威鱼定位在大众消费的主流产品，价格略高于市场上鱼类的平均价，也有一部分全过程认证和监控的高端产品，满足10％－20％的高端消费群体，价格会高于市场价格的50％以上。但60％－70％的产品针对大众消费群体的需要。
记：目前打造通威鱼的链条中，哪一个环节相对较弱？
刘：品牌的打造和流通渠道的有效建立及控制，是目前的薄弱环节。现在的鱼类消费方式基本上是买活的回去杀，这对我们的渠道建设产生了一些屏障。因此，我们想首先满足主流消费群体的需要，然后在深加工和精加工上做文章，让消费者相信产品质量有保证，也就是要打造健康、安全食品的品牌。另外，饲料在养殖过程中是一个非常重要的环节。我们要求全过程使用的饲料不使用任何抗生素，不用任何激素和任何违禁药品，做到“三个任何”。我们相信自己的技术，因此在行业内，我们生产的产品可以经得起任何竞争对手的比较。
记：通威准备在全国建立标准化养殖基地，您怎样评价上海、北京、广州、武汉、成都这几大市场？他们各自有什么样的特点？哪个市场是最难开拓的？
刘：这几个地方都是饲料需求比较大的区域，广东、上海是经济最发达的两大核心地区，我们的饲料公司在这两个地方也是做得非常成功的，在广东我们是单月销量和全年销量最大的企业之一，水产饲料，毫无疑问我们是第一位的。在无锡，我们的公司也是华东地区单产最大的一个厂，今年有5家公司覆盖当地。天津分公司在整个京津唐地区的占有量在20％－30％之间，在当地有很好的基础，市场前景很大。两湖地区可能要困难一点，武汉是内陆省份的中心城市，消费水平略低一些，但是它也有消费基础。
记：您计划怎样开拓广东市场？
刘：今年的3－5月份开始启动广州标准化水产养殖基地的建设工作。目前，我们在顺德有30万亩、南海有20万亩。20万亩的基地面积一年可以产出20万吨的鱼产品，足以支撑开发本地市场的需要。饲料方面，去年我们在揭阳、茂名各建了一家公司，接下来可能还会在惠州、珠海、中山建立子公司。今年可能会新建3－5家子公司，目前已经确定的有3家。
“在中国的土地上打造世界最大健康安全食品供应商”
记：作为国内水产饲料行业当之无愧的老大，您怎么看这个地位，有没有竞争对手？
刘：总体来讲，在国内同行业内，通威没有威胁性很大的竞争对手；但是我们面临着若干的潜在竞争对手。尤其是一些竞争对手在区域的竞争上有很大的影响力。在这种情况下，我们始终强调要强化自身的核心竞争能力，技术上和竞争对手比较起来有优势，客户才能够稳定。长期与我们合作的客户和我们是一种共赢、共同成长、携手共进的关系，这些关系营造了一批认同度很高，忠诚度很高的客户，这使得我们的客户与竞争对手之间保持了足够高的进入门槛。
记：您最近提出，要打造世界级健康安全食品供应商，这个目标如何实现？
刘：在全球73％的养殖水产品是由中国提供的，未来如果大家对健康食品有更多的需求，全世界真正有养殖能力和基础的国家，几乎只有中国。美国的产量100万吨，印尼的产量只有200万吨，欧盟最大成员国的产量一年也只有100万吨，我们是3000万吨。其他国家几乎没有能力提供更大的产量，也没有这方面的基础。因此，中国在这个行业内的优势企业有条件成为全世界最大的行业内龙头企业，我们的目标就是要在中国的土地上做世界著名的水产企业。
记：去年来，我国饲料行业内部整合的趋势和力度较为明显，最近，您又提出了5－10年内水产行业“三分天下”的目标，通威是否有同样参与整合的计划？
刘：市场竞争到一定程度以后，行业内的重新整合和理性竞争，企业共同维护行业的利益，应该是大家的共识。我们希望在发展的过程中，有更多的伙伴，甚至是原来的竞争对手参与到这样的伙伴队伍中来，共同把这个行业作强做大，然后大家共同分享行业的机会和利益。目前，通威也有这样的合作意向伙伴，在广东也有，合作的可能性超过60％。
记：如果您采取并购的策略的话，您会选择什么样的企业？是大鱼吃小鱼还是强强联手？
刘：我们采取的策略是5分5厘为自己着想，4分5厘为伙伴着想，通威一直倡导这样一种文化。我们的想法是行业内更多的合作产生更多共赢、多赢的局面。当然竞争到一定程度，可能会出现谁吃掉谁的局面，那也是市场本身的规律使然。
记：一直以来通威多元化发展的步伐并不大，您怎样看待企业的多元化与专业化发展的问题？通威在多元化发展方面有什么计划？
刘：我们认为，在饱和经济或者是供过于求的市场条件下，更强调核心竞争力。没有核心竞争力，去追求多元化，只会给企业的发展蒙上一道阴影。从世界上的经验教训看，凡是过度多元化的企业，在核心竞争力的打造上，都有局限性。当我们的眼睛同时盯住三个目标的时候，事实上什么都盯不清楚，真正有核心竞争力的企业，常常只能在某一个方面、某一个专业做出特色，这才是成功企业的生存之道。我们想做专、做精、做强、做大，这是我们公司的发展思路，往后10－20年始终专注于饲料、水产品行业，一直都不会改变，这才是企业长治久安之道。
文／图 本报记者 麦倩明 赵威