刘汉元：一切为了生活更美好
在四川民营企业界，临近不惑之年的刘汉元算得上一棵真正的“商界常青树”。10余年来，作为bv韦德(中国)官方网站的掌门人，刘汉元以“阳光通威”的定位，在商界巨浪中稳健把舵，使通威成长为中国水产业的航空母舰。多次以全国政协委员身份为民营企业成长呼吁的刘汉元，今年也以良好业绩，在企业品牌经营、上市资本运作、实业多元扩张等多方面实现了高位的自我超越。“商界常青树”到底有何秘诀呢？
谋划未来
记：通威股份已经成长为国内最大的水产饲料及主要的畜禽饲料生产企业，今后的布局应该怎样？
刘：通威股份在国内已经连续七八年占据水产市场最大份额，基本上占到了6%—8%。我想未来用5年左右的时间，最多不超过6到8年，把份额提升到占国内的20%-30%。根据我们现有的市场地位、研发力量以及预测未来两三年这个行业的重新整合，客观上实现这一目标的概率非常高。在这种情况下，再包括上下游产业的深加工、贸易、出口，甚至可以产生3倍于水产规模的后续产业链。
所以说，5年左右的时间，通威能做到一两百亿的规模，10年左右的时间就可能做到三五百亿。我们坚决反对一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要进入500强的浮躁心态，这会使企业偏离正常的操作方式和运行轨道。我们经常说自己是小跑步前进。在内部我们始终强调要有平常心，心态不要浮躁。把事情扎扎实实做好，我们的目标就成了一种必然回报。
记：今年通威在多元化扩张上颇有斩获。投资上千万控股成都三新动物药业尚可理解，因为通威此前已在宠物食品领域布局，但是为什么闪电进入与主营并无关联的化工领域，和乐山巨星联手投资20亿元打造中国PVC航母？
刘：早在几年前，我就仔细研究过进入这一行业的可能性。作为5大通用合成材料之一，PVC树脂可广泛用于塑钢门窗建筑、汽车、农业等多个领域。即使将国内所有生产厂家的产能都加起来，每年的市场缺口仍然达300万吨。
制造PVC树脂有石油法和电石法两种，后者厂家占总量的60%。受石油涨价影响，国内PVC行业出现了大幅波动。以石油为原料制造PVC树脂的企业不得不大幅提价。这使得用电石原料制造PVC树脂的厂家，因为原材料成本优势受益。预计今后国际油价还会持续攀升。乐山的电石就体现出资源优势。
电石法生产带来污染是行业性难题，通威已经请了专家组做研究，最近会有突破性进展。至于PVC是否会成为通威的第二大主业，还要看今后的发展。
品牌之路
记：通威今年被国家工商总局评为“中国驰名商标”，通威商标也入列“中国500最具价值品牌”榜，你是怎样打造一个成功品牌的？
刘：我认为一切的商业技巧每个企业都可以用，但最重要的是从老板到所有员工，是用什么样的方式和行为规范去经营。
经常跟大家说，站在消费者的角度我们都会挑肥拣瘦，受不得任何委屈。一旦站在服务主体的时候，很多人就不这样想。所以，用换位思考去理顺员工行为，任何时候都不能让用户有被蒙骗的感觉，所给的服务是真正有价值的，这样才会有更多、更忠实的用户和更广阔的市场。我认为，这才是企业经营的真正核心。所有的策划、所有的营销都重要，但没有这个前提，最后都不重要。
通威的经营理念有四个字：“诚、信、正、一”。我经常比喻为司机开车———黄灯，红灯，都有人在冲，甚至在一定的时候，冲得越快的人抢到的东西越多。但时间久了以后你会发现，企业的长治久安，一定要建设在一个“正”字上面，所以我们说，正当合法经营，一身正气，才不会给未来发展留下障碍。
记：老板和高管自觉打造品牌容易，但怎么让近4000名员工都自觉地维护和提升企业品牌呢？
刘汉元：我认为新的企业没有企业文化。你策划一套所谓好的企业文化，放到那儿让大家学，还是没有文化。企业文化不是一蹴而就的东西，一定要有时间积淀。从另外一个方面来讲，我认为值得思考的是怎样加快这个过程，或者如何真正贯彻(企业文化)到位。
这段时间我让总部所有员工看美国教授托马斯写的《执行力》一书，大家在公司也贴出了书里面很经典的几句话：“没有执行力，就没有竞争力”、“企业管理的最大黑洞是没有执行力”等。我一直认为，说一千道一万，一切问题的核心和关键是企业有没有执行力。
我经常反思，就是随着企业规模的不断增长，企业的程序总会增加，节奏总会变慢。所以过去3年，我强调的不是事情怎样进一步规范，而是在基本规范的同时，怎样强调效率优先。只有效率优先，你才在市场上有竞争能力。你再规范，只要低于平均效率，就会被淘汰出局，所以我对每一个员工强调：你真正执行下去没有，达没达到工作目标，你的效率是否高于行业的平均水平和社会的平均水平。
如果真正做到这一点，你在行业里面就会不断地领先，不断地优于平均水平，无论是在国际或者是在国内都有你的比较优势。
人物侧记
1981年，16岁的刘汉元从四川水产学校毕业，被分到水电局当技术员，那个时候，刘汉元就构思出渠道金属网箱式养鱼。从此，刘汉元在这条路上渐行渐远。1991年，刘汉元从水电局辞职下海，从600多平方米的小型加工厂做起。他所创建的通威，如今已发展成为以饲料工业为主并在IT、生物工程、国际贸易、宠物食品、建筑与房地产、大农业开发等行业快速发展的大型民营科技型企业。今年通威股份更成功上市。刘汉元也被中国企业联合会等评为“国内十大民营企业家”。走到这一步，他认为不是靠运气，而是实力。
出现在公众面前的刘汉元仍然保持着一份平常心。熟悉刘汉元的人说，他没有什么不良嗜好，业余爱好就是摆弄电脑、数码设备还有摄影。有时候连技术人员都要看半天说明书的数码设备，刘汉元一下子就学会了。他的摄影造诣也不错，最近两年更是乐此不疲，每次去外地开会，刘汉元都会带上沉重的专业摄影设备，趁闲暇时采风。
刘汉元在公司里面强调效率节奏，但同时也倡导员工要家庭幸福，生活美好。“有一些企业家说要干事业了，就丢掉家庭。也许是一种方式，但通威不倡导。”刘汉元说：“工作可能是过程，也可能是手段，但它不一定是人生的最终目标和目的”。“通威使命”中有一句话：“一切最后都为了人本身的生活更美好”。
精彩语录
认真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡。做好每一件平常的事情，然后认定自己的这种战略目标，一步一个脚印地去实施，排除各种诱惑和干扰，持之以恒，长期坚持下去，我们认为，一个企业和一个人，最终一定会获得最大的成功。 本报记者罗曙驰
谋划未来
记：通威股份已经成长为国内最大的水产饲料及主要的畜禽饲料生产企业，今后的布局应该怎样？
刘：通威股份在国内已经连续七八年占据水产市场最大份额，基本上占到了6%—8%。我想未来用5年左右的时间，最多不超过6到8年，把份额提升到占国内的20%-30%。根据我们现有的市场地位、研发力量以及预测未来两三年这个行业的重新整合，客观上实现这一目标的概率非常高。在这种情况下，再包括上下游产业的深加工、贸易、出口，甚至可以产生3倍于水产规模的后续产业链。
所以说，5年左右的时间，通威能做到一两百亿的规模，10年左右的时间就可能做到三五百亿。我们坚决反对一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要进入500强的浮躁心态，这会使企业偏离正常的操作方式和运行轨道。我们经常说自己是小跑步前进。在内部我们始终强调要有平常心，心态不要浮躁。把事情扎扎实实做好，我们的目标就成了一种必然回报。
记：今年通威在多元化扩张上颇有斩获。投资上千万控股成都三新动物药业尚可理解，因为通威此前已在宠物食品领域布局，但是为什么闪电进入与主营并无关联的化工领域，和乐山巨星联手投资20亿元打造中国PVC航母？
刘：早在几年前，我就仔细研究过进入这一行业的可能性。作为5大通用合成材料之一，PVC树脂可广泛用于塑钢门窗建筑、汽车、农业等多个领域。即使将国内所有生产厂家的产能都加起来，每年的市场缺口仍然达300万吨。
制造PVC树脂有石油法和电石法两种，后者厂家占总量的60%。受石油涨价影响，国内PVC行业出现了大幅波动。以石油为原料制造PVC树脂的企业不得不大幅提价。这使得用电石原料制造PVC树脂的厂家，因为原材料成本优势受益。预计今后国际油价还会持续攀升。乐山的电石就体现出资源优势。
电石法生产带来污染是行业性难题，通威已经请了专家组做研究，最近会有突破性进展。至于PVC是否会成为通威的第二大主业，还要看今后的发展。
品牌之路
记：通威今年被国家工商总局评为“中国驰名商标”，通威商标也入列“中国500最具价值品牌”榜，你是怎样打造一个成功品牌的？
刘：我认为一切的商业技巧每个企业都可以用，但最重要的是从老板到所有员工，是用什么样的方式和行为规范去经营。
经常跟大家说，站在消费者的角度我们都会挑肥拣瘦，受不得任何委屈。一旦站在服务主体的时候，很多人就不这样想。所以，用换位思考去理顺员工行为，任何时候都不能让用户有被蒙骗的感觉，所给的服务是真正有价值的，这样才会有更多、更忠实的用户和更广阔的市场。我认为，这才是企业经营的真正核心。所有的策划、所有的营销都重要，但没有这个前提，最后都不重要。
通威的经营理念有四个字：“诚、信、正、一”。我经常比喻为司机开车———黄灯，红灯，都有人在冲，甚至在一定的时候，冲得越快的人抢到的东西越多。但时间久了以后你会发现，企业的长治久安，一定要建设在一个“正”字上面，所以我们说，正当合法经营，一身正气，才不会给未来发展留下障碍。
记：老板和高管自觉打造品牌容易，但怎么让近4000名员工都自觉地维护和提升企业品牌呢？
刘汉元：我认为新的企业没有企业文化。你策划一套所谓好的企业文化，放到那儿让大家学，还是没有文化。企业文化不是一蹴而就的东西，一定要有时间积淀。从另外一个方面来讲，我认为值得思考的是怎样加快这个过程，或者如何真正贯彻(企业文化)到位。
这段时间我让总部所有员工看美国教授托马斯写的《执行力》一书，大家在公司也贴出了书里面很经典的几句话：“没有执行力，就没有竞争力”、“企业管理的最大黑洞是没有执行力”等。我一直认为，说一千道一万，一切问题的核心和关键是企业有没有执行力。
我经常反思，就是随着企业规模的不断增长，企业的程序总会增加，节奏总会变慢。所以过去3年，我强调的不是事情怎样进一步规范，而是在基本规范的同时，怎样强调效率优先。只有效率优先，你才在市场上有竞争能力。你再规范，只要低于平均效率，就会被淘汰出局，所以我对每一个员工强调：你真正执行下去没有，达没达到工作目标，你的效率是否高于行业的平均水平和社会的平均水平。
如果真正做到这一点，你在行业里面就会不断地领先，不断地优于平均水平，无论是在国际或者是在国内都有你的比较优势。
人物侧记
1981年，16岁的刘汉元从四川水产学校毕业，被分到水电局当技术员，那个时候，刘汉元就构思出渠道金属网箱式养鱼。从此，刘汉元在这条路上渐行渐远。1991年，刘汉元从水电局辞职下海，从600多平方米的小型加工厂做起。他所创建的通威，如今已发展成为以饲料工业为主并在IT、生物工程、国际贸易、宠物食品、建筑与房地产、大农业开发等行业快速发展的大型民营科技型企业。今年通威股份更成功上市。刘汉元也被中国企业联合会等评为“国内十大民营企业家”。走到这一步，他认为不是靠运气，而是实力。
出现在公众面前的刘汉元仍然保持着一份平常心。熟悉刘汉元的人说，他没有什么不良嗜好，业余爱好就是摆弄电脑、数码设备还有摄影。有时候连技术人员都要看半天说明书的数码设备，刘汉元一下子就学会了。他的摄影造诣也不错，最近两年更是乐此不疲，每次去外地开会，刘汉元都会带上沉重的专业摄影设备，趁闲暇时采风。
刘汉元在公司里面强调效率节奏，但同时也倡导员工要家庭幸福，生活美好。“有一些企业家说要干事业了，就丢掉家庭。也许是一种方式，但通威不倡导。”刘汉元说：“工作可能是过程，也可能是手段，但它不一定是人生的最终目标和目的”。“通威使命”中有一句话：“一切最后都为了人本身的生活更美好”。
精彩语录
认真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡。做好每一件平常的事情，然后认定自己的这种战略目标，一步一个脚印地去实施，排除各种诱惑和干扰，持之以恒，长期坚持下去，我们认为，一个企业和一个人，最终一定会获得最大的成功。 本报记者罗曙驰