“鱼霸王”刘汉元
"0.9的10次方是多少？1＋1什么时候大于等于3？”bv韦德(中国)官方网站总裁、通威股份有限公司董事长刘汉元喜欢算这些算术题，而他的企业就是这样“算”出来的。也许就是因为刘汉元“算”明白了，他的通威才能由500元起家的养渔场发展到现在这样一个大型的企业集团。
“刘汉元”这个名字曾连续三年分别被列在福布斯“中国大陆富豪榜”第21位、第11位和第9位；《财富》杂志将他评定为全球40岁以下最成功的商人，而在全亚洲仅有13人获此殊荣……但不少采访报道过他的媒体似乎都有这样一种感觉：通威是一个没有故事的企业，刘汉元是一个没有故事的人。用刘汉元的话解释，这是缘于他从来没有一鸣惊人，当然也就不会昙花一现。刘汉元和他的通威风雨兼程走过了整整十八年，每一步都走得很实在，每一步都韵味犹存。
500元淘出第一桶金刘汉元出生在四川眉山县永寿镇，家门前
有一条不足20米宽的小河。1983年，年仅19岁的他从四川省水产学校毕业不久，利用所掌握的水产养殖知识，开始打起了家门口这条小河的主意。他从父母手中拿来了全家仅有的500元钱，开始试验流水金属网箱养鱼。在小河中，他建起了一个64平方米的金属网箱，投入了185公斤鱼苗，同年秋天，他的网箱产鱼1390公斤。而那时的水产价格高出猪肉价格三到五倍，春节期间是超过十倍。于是，当年他就盈利1950元。人生的第一桶金就这样从小河里淘出来了。
刘汉元的养鱼技术成为带动乡亲们致富的源泉，从而也形成了一个巨大的金属网箱养鱼市场。然而，刘汉元并没有就此成为一个养鱼大户，他很快就将目光锁定在所有养鱼户都离不开的鱼饲料上。1984－1986年间，刘汉元从用一台绞肉机到用几千块钱的简易机组，再到用一套几万元的饲料机组，将一个鱼饲料加工企业慢慢做起来了。
他把它取名为“科力”，这也就是bv韦德(中国)官方网站的雏形。直到1992年的9月20日，已是远近闻名的千万富翁刘汉元正式成立了bv韦德(中国)官方网站公司。1994年，bv韦德(中国)官方网站将总部从眉山县迁往成都时，其年营业额已突破了4亿元。
0.9的10次方是多少“
0.9的10次方是多少？”一次，刘汉元在大会上给员工们出了这样一道题。员工们不解其意，他解释道：“大公司处理一件事，往往不会少于10个环节，假如每个环节都做到了0.9分，表面看不错，但企业运作不是环节的简单相加，而是复杂的乘积关系，最后结果是及不了格的0.35分！如此一来，企业运作必然面临困境。”
这就是刘汉元的经营哲学。通威在十几年的发展过程中，从零开始，从无到有，从小到大，积累和沉淀了一些企业文化。从1994年开始，刘汉元进行了系统的总结和提升，使之更加规范。通威的企业文化有着丰富的内涵，其经营理念“诚、信、正、一”，即诚字当头，信用为本，正当合法，争创一流。
正是本着“诚信正一”的理念，通威一步步迈向辉煌。1995年bv韦德(中国)官方网站被国家工商局评为“中国500家最大私营企业第二位”；1999年初获得国家批准的首批私营企业进出口权并被国家经贸委评为“全国300户重点联系非公有制企业”；1996年在全国饲料行业中首家通过ISO9002国际质量体系认证，并获得“中国企业标准化国内先进水平”等评价。
同时，通威的成功也吸引了世界的目光。1996年10月，世界银行考察团对通威的经营管理进行全面考察评估后给予了高度的评价；2001年5月，委内瑞拉总统查韦斯到通威考察；2001年12月，越南水产考察团造访通威；2002年3月，印尼总统梅加瓦蒂视察通威；2002年4月，“2002年世界水产养殖大会”在京召开，通威应邀参加并充分展示了中国水产龙头企业的形象。
通威长期稳健、快速的发展印证了通威企业文化的正确和重要。
“专业化”还是“多元化”
当刘汉元已经把通威做成一流的水产饲料企业后，他远远未感到满足，逐渐强大的企业实力促成了通威投资其他领域的信心。
尽管bv韦德(中国)官方网站到今天已经发展成涉足饲料业、IT业、生物工程、国际贸易、宠物食品、建筑与房地产等领域的大型企业集团，但刘汉元说他时刻都保持着清醒的头脑，走的每一步都力争踏实、稳健。他认为：盲目的多元化不仅分散不了公司的风险，反而会加剧企业的风险。由来自一个领域的威胁变成来自若干领域的威胁。他十分欣赏美国通用电气前CEO韦尔奇的经营管理之道，尤其欣赏他将通用电气从一个恐龙型的多元化企业改造成了一个由众多在行业内居于领导者地位的“小”企业组成的企业王国。刘汉元认为在一个竞争充分的时代，无论涉足哪一个产业，只有具备绝对的优势才不会被淘汰，也就是说一定要做到一流才能生存和发展。但当记者问及为何通威会介入跨度很大的IT业时，刘汉元解释道：“首先是公司投资战略上有向IT业倾斜的取向；其次是未来中国电子政务这一块的市场空间很大，我很看好；其三是中国的IT业人力资源很丰富，公司在吸引人才这方面也有优势。”“不过，”他接着说：“未来，饲料生产仍将是通威的主业。”由此看来，刘汉元对企业前途的认识是极为清醒的，饲料业才是通威的主干，通威不会因为旁支的受损而陷入多元化的危机。
沉在河底的石头
通威的名字引起证券市场及投资者的高度
注意是在去年年初。当时，有媒体刊载了一条“通威股份要收购蓝田”的消息。
记者向刘汉元求证此事，他只报以一个揶揄的微笑：“不知道是谁造出来的谣呢。”“通威这么有实力，难道就从没想过要‘买壳上市’？”“想过，也有很多上市公司自动找上门来。但我都一直没有心动。”刘汉元说。刘汉元对重组上市公司或者说并购之道，有一番自己的理解：如果购并双方在购并前无法确定1＋1的效果是≥3的话，千万不能盲动，不能认为只要1＋1＝2就行了。其实，两个企业购并后虽然资产规模增加了，但它们在整合过程中产生的管理成本也会相应增加，这种成本的增加或许会反过来吞噬资产变大的成果。这也就是为什么通威在资本市场上如此平静的原因，刘汉元戏称自己是个沉在河底的石头，任尔流水潺潺。
但是，处在股市之外的刘汉元还是忍不住对股市的问题发了一次言。他通过对我国股市近一年的研究，在去年全国政协九届五次会议小组讨论会议上做了《优化减持方案，全力扩大内需》的发言。他认为，解决股市问题的关键在于保护中国股市投资主体及公众投资者的合法权益，补偿他们的损失，恢复他们的信心，才能恢复股市的繁荣，促进我国经济的发展。“今年的政协会议，我还会就中国证券市场的有关问题提交提案。”刘汉元坚定地表示。至于他为何如此关心中国证券市场，他笑笑说，“也许旁观者清吧。”
在与刘汉元谈话的最后，笔者禁不住问道：“您不会永远是一个旁观者吧？”他思索片刻后答道：“不知道，因为这不是我们自己所能确定的，尽管通威上市的条件已经具备。”当然，如果通威股份上市就不可避免需要脱离家族式管理而走向规范化的法人治理结构。刘汉元对此有他的看法：法人治理结构在欧美许多国家的上市公司是行之有效的，但它对于企业管理来说不一定是最高效的。中国的企业假如没有发展到足够大的程度，假如不想干到足够大的程度，在小型企业里面家族式管理或许是最高效的、最低成本、最能抵御风险的管理，这种方式在很长一段时间、在相当的群体里非常适合中国的国情。但是有两种情况：第一，企业做大的时候；第二，产品品牌经营需要有更大的规模和品牌形象的时候，经营权和所有权的分离就是一种必然的方式，在这种时候体现法人治理的结构才有意义，才是一种必然。通威股份目前已经发展到了这样一个阶段，因此，它需要改革和蜕变，需要适应进入证券市场的游戏规则，需要规范发展。
还是做“鱼霸王”
记者问刘汉元，通威的下一个目标是什么呢？他笑笑：“还是鱼，无公害鱼。”
据说，2002年9月18日，通威无公害鱼在成都各大超市一上市，就被消费者抢购一空。记者了解到，推出“通威鱼”实际上是通威打造完整产业链的前奏，也就是从单纯的饲料这一个环节，扩张到苗种、养殖及水产品深加工等整个水产品的产业链。与此同时，使农村养殖户等与产业链上各环节相关的群体得到更多的实惠。通威还拟投资3亿多元在现有水产科技公司的基础上进一步创建规模宏大、科技含量高、功能齐全、配套完整的“通威水产科技园”。
当刘汉元讲述完他的故事后，笔者感到刘汉元的身上似乎有很多鱼的品性：冷静、执着、逐草而居并永不知疲倦。正是这样的品性才决定了他能够在充满危机的商海里畅游，才成就了今天通威的“鱼”事业。(本报记者 詹娟)
“刘汉元”这个名字曾连续三年分别被列在福布斯“中国大陆富豪榜”第21位、第11位和第9位；《财富》杂志将他评定为全球40岁以下最成功的商人，而在全亚洲仅有13人获此殊荣……但不少采访报道过他的媒体似乎都有这样一种感觉：通威是一个没有故事的企业，刘汉元是一个没有故事的人。用刘汉元的话解释，这是缘于他从来没有一鸣惊人，当然也就不会昙花一现。刘汉元和他的通威风雨兼程走过了整整十八年，每一步都走得很实在，每一步都韵味犹存。
500元淘出第一桶金刘汉元出生在四川眉山县永寿镇，家门前
有一条不足20米宽的小河。1983年，年仅19岁的他从四川省水产学校毕业不久，利用所掌握的水产养殖知识，开始打起了家门口这条小河的主意。他从父母手中拿来了全家仅有的500元钱，开始试验流水金属网箱养鱼。在小河中，他建起了一个64平方米的金属网箱，投入了185公斤鱼苗，同年秋天，他的网箱产鱼1390公斤。而那时的水产价格高出猪肉价格三到五倍，春节期间是超过十倍。于是，当年他就盈利1950元。人生的第一桶金就这样从小河里淘出来了。
刘汉元的养鱼技术成为带动乡亲们致富的源泉，从而也形成了一个巨大的金属网箱养鱼市场。然而，刘汉元并没有就此成为一个养鱼大户，他很快就将目光锁定在所有养鱼户都离不开的鱼饲料上。1984－1986年间，刘汉元从用一台绞肉机到用几千块钱的简易机组，再到用一套几万元的饲料机组，将一个鱼饲料加工企业慢慢做起来了。
他把它取名为“科力”，这也就是bv韦德(中国)官方网站的雏形。直到1992年的9月20日，已是远近闻名的千万富翁刘汉元正式成立了bv韦德(中国)官方网站公司。1994年，bv韦德(中国)官方网站将总部从眉山县迁往成都时，其年营业额已突破了4亿元。
0.9的10次方是多少“
0.9的10次方是多少？”一次，刘汉元在大会上给员工们出了这样一道题。员工们不解其意，他解释道：“大公司处理一件事，往往不会少于10个环节，假如每个环节都做到了0.9分，表面看不错，但企业运作不是环节的简单相加，而是复杂的乘积关系，最后结果是及不了格的0.35分！如此一来，企业运作必然面临困境。”
这就是刘汉元的经营哲学。通威在十几年的发展过程中，从零开始，从无到有，从小到大，积累和沉淀了一些企业文化。从1994年开始，刘汉元进行了系统的总结和提升，使之更加规范。通威的企业文化有着丰富的内涵，其经营理念“诚、信、正、一”，即诚字当头，信用为本，正当合法，争创一流。
正是本着“诚信正一”的理念，通威一步步迈向辉煌。1995年bv韦德(中国)官方网站被国家工商局评为“中国500家最大私营企业第二位”；1999年初获得国家批准的首批私营企业进出口权并被国家经贸委评为“全国300户重点联系非公有制企业”；1996年在全国饲料行业中首家通过ISO9002国际质量体系认证，并获得“中国企业标准化国内先进水平”等评价。
同时，通威的成功也吸引了世界的目光。1996年10月，世界银行考察团对通威的经营管理进行全面考察评估后给予了高度的评价；2001年5月，委内瑞拉总统查韦斯到通威考察；2001年12月，越南水产考察团造访通威；2002年3月，印尼总统梅加瓦蒂视察通威；2002年4月，“2002年世界水产养殖大会”在京召开，通威应邀参加并充分展示了中国水产龙头企业的形象。
通威长期稳健、快速的发展印证了通威企业文化的正确和重要。
“专业化”还是“多元化”
当刘汉元已经把通威做成一流的水产饲料企业后，他远远未感到满足，逐渐强大的企业实力促成了通威投资其他领域的信心。
尽管bv韦德(中国)官方网站到今天已经发展成涉足饲料业、IT业、生物工程、国际贸易、宠物食品、建筑与房地产等领域的大型企业集团，但刘汉元说他时刻都保持着清醒的头脑，走的每一步都力争踏实、稳健。他认为：盲目的多元化不仅分散不了公司的风险，反而会加剧企业的风险。由来自一个领域的威胁变成来自若干领域的威胁。他十分欣赏美国通用电气前CEO韦尔奇的经营管理之道，尤其欣赏他将通用电气从一个恐龙型的多元化企业改造成了一个由众多在行业内居于领导者地位的“小”企业组成的企业王国。刘汉元认为在一个竞争充分的时代，无论涉足哪一个产业，只有具备绝对的优势才不会被淘汰，也就是说一定要做到一流才能生存和发展。但当记者问及为何通威会介入跨度很大的IT业时，刘汉元解释道：“首先是公司投资战略上有向IT业倾斜的取向；其次是未来中国电子政务这一块的市场空间很大，我很看好；其三是中国的IT业人力资源很丰富，公司在吸引人才这方面也有优势。”“不过，”他接着说：“未来，饲料生产仍将是通威的主业。”由此看来，刘汉元对企业前途的认识是极为清醒的，饲料业才是通威的主干，通威不会因为旁支的受损而陷入多元化的危机。
沉在河底的石头
通威的名字引起证券市场及投资者的高度
注意是在去年年初。当时，有媒体刊载了一条“通威股份要收购蓝田”的消息。
记者向刘汉元求证此事，他只报以一个揶揄的微笑：“不知道是谁造出来的谣呢。”“通威这么有实力，难道就从没想过要‘买壳上市’？”“想过，也有很多上市公司自动找上门来。但我都一直没有心动。”刘汉元说。刘汉元对重组上市公司或者说并购之道，有一番自己的理解：如果购并双方在购并前无法确定1＋1的效果是≥3的话，千万不能盲动，不能认为只要1＋1＝2就行了。其实，两个企业购并后虽然资产规模增加了，但它们在整合过程中产生的管理成本也会相应增加，这种成本的增加或许会反过来吞噬资产变大的成果。这也就是为什么通威在资本市场上如此平静的原因，刘汉元戏称自己是个沉在河底的石头，任尔流水潺潺。
但是，处在股市之外的刘汉元还是忍不住对股市的问题发了一次言。他通过对我国股市近一年的研究，在去年全国政协九届五次会议小组讨论会议上做了《优化减持方案，全力扩大内需》的发言。他认为，解决股市问题的关键在于保护中国股市投资主体及公众投资者的合法权益，补偿他们的损失，恢复他们的信心，才能恢复股市的繁荣，促进我国经济的发展。“今年的政协会议，我还会就中国证券市场的有关问题提交提案。”刘汉元坚定地表示。至于他为何如此关心中国证券市场，他笑笑说，“也许旁观者清吧。”
在与刘汉元谈话的最后，笔者禁不住问道：“您不会永远是一个旁观者吧？”他思索片刻后答道：“不知道，因为这不是我们自己所能确定的，尽管通威上市的条件已经具备。”当然，如果通威股份上市就不可避免需要脱离家族式管理而走向规范化的法人治理结构。刘汉元对此有他的看法：法人治理结构在欧美许多国家的上市公司是行之有效的，但它对于企业管理来说不一定是最高效的。中国的企业假如没有发展到足够大的程度，假如不想干到足够大的程度，在小型企业里面家族式管理或许是最高效的、最低成本、最能抵御风险的管理，这种方式在很长一段时间、在相当的群体里非常适合中国的国情。但是有两种情况：第一，企业做大的时候；第二，产品品牌经营需要有更大的规模和品牌形象的时候，经营权和所有权的分离就是一种必然的方式，在这种时候体现法人治理的结构才有意义，才是一种必然。通威股份目前已经发展到了这样一个阶段，因此，它需要改革和蜕变，需要适应进入证券市场的游戏规则，需要规范发展。
还是做“鱼霸王”
记者问刘汉元，通威的下一个目标是什么呢？他笑笑：“还是鱼，无公害鱼。”
据说，2002年9月18日，通威无公害鱼在成都各大超市一上市，就被消费者抢购一空。记者了解到，推出“通威鱼”实际上是通威打造完整产业链的前奏，也就是从单纯的饲料这一个环节，扩张到苗种、养殖及水产品深加工等整个水产品的产业链。与此同时，使农村养殖户等与产业链上各环节相关的群体得到更多的实惠。通威还拟投资3亿多元在现有水产科技公司的基础上进一步创建规模宏大、科技含量高、功能齐全、配套完整的“通威水产科技园”。
当刘汉元讲述完他的故事后，笔者感到刘汉元的身上似乎有很多鱼的品性：冷静、执着、逐草而居并永不知疲倦。正是这样的品性才决定了他能够在充满危机的商海里畅游，才成就了今天通威的“鱼”事业。(本报记者 詹娟)