通威为什么
一个没有故事的企业，它的什么最让人感动？
是精神，是企业用一种不言不语和干练平常坚持着自己早已坚持的理想，这种坚持，是企业战略与企业理念相结合时体现出来的一种价值取向，也是一种生存的姿势。
通威就是这样的一个企业。
最平常是最神奇
怎样理解通威？
通威是个没有故事，却值得冷静审视和理解的企业。它没有人们喜闻乐见的大起大落、九死一生，但却在平平常常中获得了绝大多数企业难以企及的成就。通威无故事，这恰恰是它的高明之处，因为，没有故事的大企业一定是健康的企业。
企业发展的核心前题是战略。当通威选择了一个最符合中国国情的项目，它就只需要坚持住一种最低调的战略姿态，不必去哗众取宠，不必去为生存的技巧殚精竭虑。正因为它只注重战略，所以它是平常的，所以它总是可以挥洒自如地在自己的空间里达成自己的意志，可以游刃有余地思考自己的未来，思考怎样用一种哲学的高度，去理解自己的这种生存姿态，所以，它又是神奇的。因为平常而神奇。
除了为社会创造财富，一个企业最大的价值是什么？是为别的企业提供学习的价值；同时，“无故事”是当前每一个企业梦寐以求的状态，所以通威是个值得尊重的企业。
所以理解通威、研究通威，就有了它最现实的意义。
生命是轻的，而思想凝重。当生命与思想结合，生存就会心情舒畅。
2001年，籍籍无名的通威开始浮出水面。
这个拥有3000多名员工的大型私营企业在长达19年的发展史中，始终游离于公众视线之外。因此，当它的老板刘汉元突然间以11亿资产被《福布斯》评为2000年大陆富豪第21名时，舆论为之惊诧。
2002年，传闻刘汉元在上海与英国人胡润偶遇并共进午餐之后，刘汉元的《福布斯》排名猛然窜升10位，以27亿元的身家排名大陆富豪第11位！多少有些戏剧性的变化更是让媒体一片哗然，“财富黑马”之声不绝于耳……
通威开始变得像一个谜。
通威究竟是个什么样的企业？
当记者带着种种疑问深入通威，才发现通威无故事，才发现通威之所以默默无闻，之所以“一夜暴富”，是因为它一直用一种异常低调的姿态匍伏在大地上，支撑着中国农民最质朴的致富愿望。这是一种对理想的坚持，也是一种生存的哲学。
通威因此而强大。
走出通威，记者想到了八个字：沧桑历练，生命不语。
偶然的错误改变行业命运
一个人的一次偶然错误改变了一个行业的命运。
1983年秋天，四川眉山县永寿镇。一个年仅19岁的孩子捏着一份报纸站在永光电站尾水渠边发愣。望着粼粼波光，联想到报纸上说的日本的集约化养鱼技术，他在想，能不能利用家门前这条小河沟用网箱来试一试？
孩子叫刘汉元，从水产技术学校毕业不到两年。至今刘汉元对此仍耿耿于怀：“从小酷爱电子技术却阴差阳错地选择了水产，这是个极其偶然的错误。”那时，刘汉元一如既往地醉心于电子，但他从站在水渠边发愣那天开始，便挡不住关于鱼的口腹之欲和财富梦想了。
那时，物质极度匮乏。吃鱼是全国人民节日里的奢望，市场总是供不应求，价格也高出猪肉数倍。谁拥有先进的养鱼技术谁就会拥有财富。
他决心做一回试验，测算之后需要500元“巨款”用于做网箱的修建。他以个人名义向政府申请财政拨款，却一次次被驳回。乡长闻言，一脸嘲讽：“电站沟里搞网箱养鱼？简直是妄想吃汤圆！”刘汉元的努力竹篮打水一场空。
政府不支持，刘汉元只好向父母求助。父母流着泪，将家里仅有的500元钱交给儿子。那一瞬间，一种对失败的恐惧感突然压在了刘汉元心中；同时他隐隐意识到，也许这份沉重就是自己终身的事业了。
1984年春天，他建起了一个64平方米的金属网箱，投入了185公斤鱼苗。为了确保鱼苗长势良好，他没日没夜地观察、记录，把主要精力放在改进鱼饲料营养配方上……
那是一个不断失败的过程，也是一个不断惊喜的过程。
秋收季节专家验收，刘汉元的网箱产鱼1390公斤，折合亩产1.5万公斤，创造了四川历史上单位面积养鱼的最高记录，并且盈利1950元！
第二年秋天，刘汉元发明的“渠道金属网箱式流水养鱼技术”中试验收之时，方圆十多公里早已对刘汉元寄予厚望的农民闻讯而来，将四周的山坡站得人山人海，上千双眼睛齐刷刷盯着水中的网箱。网箱渐渐收起来，一条、两条……越来越多的密密麻麻的鱼在水面翻腾跳跃，人群中开始发出惊叹声。最后结果，又是一个创记录的数字，亩产达到史无前例的3万公斤！四川省水产局长、南下干部杨全成从未见过这么多鱼，激动得跳了起来：“我们要将这个技术像老母鸡带小鸡那样，在全省推广，带出一窝，带出一片！”
原来将信将疑的农民们更是激动不已，山坡上一阵骚动，人们踩着庄稼奔涌而下，围着刘汉元要求传授技术。
至今，谈到这段往事，刘汉元仍然充满自豪：“农民们终于找到一条致富之路，人们吃鱼将不再是难事。”
当年，该技术获得“四川省水产科技进步一等奖”，并向全省推广；1986、1987、1988年，均被列为国家级计划，向全国推广。“星星之火，可以燎原”，从那以后，每年有5--8万全国各地的农民、技术员、官员来此参观学习……
年纪轻轻的刘汉元就这样成功了。
其实，刘汉元成功的理由很简单，因为他一直在满足人们最基本最现实的物质需求。从他试验成功的第一天起，他就有理由赚得眉开眼笑。
角色转换：刘氏快速致富法则
生命就像我们头上的苍天，一样无限的伟大，一样无穷的深邃。我们只能通过“个人存在”这个细小的锁孔去探视它。但是有少数人，他们找到了那把开启自己锁孔的钥匙，生命就会像天空那样，向他敞开无限的怀抱。
刘汉元找到了那把开启生命之门的钥匙——
“为什么没有成为养鱼大户？”面对记者的提问，刘汉元眼中闪过一丝睿智的微笑。
1985年底《专利法》开始实施，而此时刘汉元的技术在川西几乎已是家喻户晓，如果刘汉元申请专利，他将无法在广袤无比、难以控制的农村获取专利的效益；其次，刘汉元去养鱼，他将很快淹没在千千万万养鱼户中，最终必然“泯然众人矣”。那么，如果能控制生产链条中的前端（或者是利润最大最集中的一环），所有养鱼户都将成为自己的利润源。
早已把这一切想得清清楚楚的刘汉元，惟一的秘密和惟一的选择是——为农民提供他们无法生产的饲料。就这样，聪明的刘汉元及时进行了产业转型：“就让所有的农户都用我的方法去养鱼吧。这不也是‘放水养鱼’吗？”
从某种意义上说，刘汉元的养鱼技术是一个催化剂，一个噱头。他用长达三年的时间成功激发了市场的热情，然后相机抽身而退，去为整个市场提供必不可少的营养。刘汉元说：“占领资源就占领了市场。”
——这看上去有点像个阴谋，但市场的选择必然如此。
1986年，22岁的刘汉元利用几年来养鱼和手工生产鱼饲料积累的资金，建起了西南地区第一家集约化鱼饲料加工厂，取名“科力”。工厂一投产，市场立即出现供不应求的旺销景象，远近养鱼户蜂拥而至。
小小少年成了当地巨富，恍然间刘汉元有一种不真实的感觉。他只有将自己埋在技术和车间里时才感到亲切和踏实。这种与生俱来的偏好，让刘汉元总是在技术上对自己百般挑剔，精益求精。
从1986年起，刘汉元开始将工作重点转移到对饲料转化效率的研究和对动物生物化学的研究上。
当时，每3.0~3.5公斤饲料能长1公斤鱼，刘汉元认为这是浪费。他和他的技术人员投入了大量的精力进行研究，到1990年，每公斤鱼的饲料转化降低到1.1~1.5公斤！
到1990年，刘汉元喂出的成品鱼的品质与自然鱼已相差无几，内脏和体脂比重从1986年的15%~30%降到10%，干物质也在原来的基础上提高了17%~33%。
整整四年时间，刘汉元没做其它任何事情，但饲料的科技含量在国内已是遥遥领先。
鱼的商品品质一提高，养鱼户对此种饲料的需求就与日俱增，而成本的降低更使刘汉元的利润飞速提高。双重利好乘数叠加，令刘汉元财富暴增。
1991年，不到30岁，长着一张娃娃脸的刘汉元已成为名动遐迩的千万富翁了。
1992年，刘汉元顺势而上，在眉山县建起另一座现代化饲料工厂，取名通威饲料有限公司。开工那天，刘汉元邀请远近父老乡亲前来参观，他们亲眼看到一袋袋鱼饲料像河水一样源源不断地流下生产线，流进大卡车和拖拉机车厢里。有个老人从早数到晚，他惊喜地告诉别人：“那一天饲料装了足足100多辆汽车和拖拉机！”
自此人们再也不用排队买饲料了，仅眉山一县就有10多万人走上了养鱼致富的道路。
同年，全国各地上门参观者络绎不绝，结果往往是强烈要求刘汉元前往合作办厂，有国营、有集体、有私企，永川、绵阳、涪陵、山东淄博……刘汉元又惊又喜又哭笑不得，他不得不在这一年的9月20日成立了bv韦德(中国)官方网站公司。
1994年，全国市场在通货膨胀的拉抬下更是如火如荼，鱼价再次暴涨。刘汉元看准机会挥师北上，将集团公司迁至成都高新区，然后将成都水产业的人才悉数招至麾下，进行了现代企业制度的改造，企业素质开始提高。
这一年，集团营业额激增至4亿元。
但是，这时的通威仍然是低层次的、粗放的。通威面临着危机。
强化管理：0.9的10次方是多少？
刘汉元有一句惊人之语：“国企是等死的，民企是干死的。”
疯狂之后必是死亡，企业的疯狂往往源于老板的幼稚和不知疲倦的冲动。而刘汉元是年轻的，通威也渐渐开始浮躁。
通威已经从少年进入成长的青春期，它积蓄多年来的爆发力在市场的呼唤下已经快要喷薄而出。此时，没有任何人能阻挡通威高速扩张的步伐，除了刘汉元本人。
事实正是如此，是刘汉元强行放慢了通威成长的步伐。
促使刘汉元冷静思考的，有一个至今鲜为人知的原因——
1995年，从无败绩的刘汉元捏着数亿资金，产生了多元化冲动，心灵深处对电子技术的痴迷，最终使他相中了东德一家处于停产状态的电脑芯片制造厂，投资5亿，可实现控股。就在刘汉元殚精竭虑、鞍前马后调动资金之时，前方发来消息：国际政治风云突变，东德表示停止合作。
多年的夙愿不得不以失败告终，刘汉元痛苦得脸都变了形。他躲在家里反思，究竟该怎样看待这件事，应该从中吸取怎样的经验教训？善于思考的刘汉元渐渐清醒过来：其实，走出国门，才发现自己原来是井底之蛙，与全球企业相比，自己弱小得简直不足挂齿；而国际大企业的多元化一定是建立在主业做到行业领先的基础上，不光是行业领先，而且经营管理做得无可挑剔。再看看自己，在国内虽已是行业第一，但还有绝大部分市场尚未进入，企业的经营管理还有相当多的缺陷和漏洞……
国内尚未做好，谈何跨国经营？刘汉元突然意识到自己差点走到了一个深不可测的悬崖边缘。此时，他感到庆幸，“塞翁失马，焉知非福？”芯片计划的意外失败，及时对自己的贸然多元化敲响了警钟。
刘汉元长长吁了口气。刚刚浮出水面的通威再次潜入深海。
怎样才能将国内市场做得更好？刘汉元决定暂缓扩张，完善管理。
他决定从1996年开始，追求一种“积极稳妥的安全经营策略”。他对员工们分析道：“1996年通胀被抑制，全行业有转跌之势，此时放慢速度降低运作成本是最好的自我保护；同时前两年扩张太快，管理亟待完善。因此我们最大的发展问题不是资金，而是是否有足够完备的管理体系、管理团队和规章制度，对跨地区集团化经营形成有效的管理。
“犹如举重运动员，他要举起相当大的重量时，自己必须有足够的重量；又如射击比赛，决定胜负的是运动员的心理素质而不是技术。与之相对应的，是企业的管理水平与文化内涵必须在下一次全国扩张之前百炼成钢。”
而且集团公司刚迁到成都，人才全是新鲜血液。“企业刚刚脱胎换骨，就要让它承担全国市场扩张的重压，这无疑是揠苗助长，自寻死路！”
1996年，刘汉元拒绝了所有扩张的诱惑，潜下心来着手企业管理和文化思想建设。
这一年，通威在全国饲料行业第一个通过了ISO9002质量认证体系；
这一年，刘汉元开始对企业的CIS形象进行全面推广；
这一年，刘汉元总结出了自己的企业文化：通威为最贫穷人群的致富理想而奋斗，所以要“诚、信、正、一”。真正地去热爱我们的农民，所以要真诚；企业要做大，所以要讲信用；通威承担着社会责任，所以要有一股凛然正气；而“一”是对工作精益求精的追求。对此，刘汉元有着精彩论述：
0.9的10次方是多少？他在大会上对员工出过这样一道算术题。他进一步阐述道：大公司处理一件事或解决一个问题时，往往不少于10个环节，假如每个环节都做到了0.9分，表面看似不错，但企业运作不是环节的简单相加，而是复杂的乘积关系，最后结果是连格都及不到的0.35分！如此一来企业运作必然面临困境。大企业运作漏洞百出，从理论上说就是这个原因。
所以，面对这个触目惊心的数字，通威在尽一切努力追求“一”。事实上满分不可能，那么就砍掉中间环节，以团队为作战小组和学习小组，进行扁平化管理……
到1998年，蛰伏了整整3年，对企业转钉敲角查漏补缺的刘汉元，清楚地感觉到自己已把握住了市场经济的脉搏；低层次粗放经营的通威也渐次被打造得具有大企业气象——思想水平提高，管理相对完善，员工充满激情，具有强烈社会责任感。
——扩张时刻已然到来。
这一年，刘汉元再一次抬起头，开始向全国市场眺望。
全国扩张：“吃一个，挟一个，看一个”
曾经有人问一位登山家，为什么要登山？登山家想了想回答，因为山在那里。
如果问通威为什么要扩张，刘汉元会回答，因为市场在那里。
扩张是每一个企业的本能，曾经停止扩张是为了将来更好地扩张。1998年，中国经济在过剩中徘徊，全国13000多家饲料企业多数陷入困境，小企业战死沙场，中型企业退守防线，大片大片的市场被吐了出来。刘汉元认为，这正是低成本扩张的大好时机。
刘汉元确定了由内向外的辐射式扩张战略：“吃一个，挟一个，看一个”。
“吃一个”，即将已经设立了子公司和生产厂的成熟区域市场精耕细作，做成牢不可破的根据地；同时要“挟一个”，新开辟的市场初步成功之后，迅速跟进设立子公司建厂，实现本地化生产，强化并扩大销售，稳步向“吃一个”转变；与此同时，还要“看一个”，对将要开辟的市场着手规划，一边铺点销售一边调查研究，再稳步向“挟一个”发展。
三条腿同时走路，轻重缓急各不相同，却能层层递进转化，进可攻，退可守，相互倚重又相互补充。
1998年4月，通威迈出了扩张战役的第一步：沿长江流域挥师东进，出三峡，下宜昌，直逼武汉。一进入湖北水乡，通威即遭遇到了来自农户和竞争对手两方面的抵制。
农户说：“我祖祖辈辈都在养鱼，我养鱼的时间比你的岁数还长，难道我还要你来教吗？”通威立即采取对策，制定了快速反应的“步兵行动计划”（刘汉元对此的解释是：一个在区域市场作战的团队，其核心竞争力是有没有一个机制使它能够对外部环境特别是市场变化进行快速准确的反应）。
——一夜之间，通威营销大军就散布在了千里水乡的各个角落，他们每个人都是工兵，挨家挨户地对农户像堡垒一样进行攻打：耐心讲解什么鱼喂什么饲料、什么时候喂哪种饲料、在怎样的条件下如何搭配饲料，以及养鱼也有模式，要训鱼等等；他们不但对农户进行售前、售中、售后服务，还进行外延服务，对农户进行不间断的素质培训：讲解商品经济的信息和知识、鱼种的信息和推广、养殖业的未来等等……
同时进行免费的“试喂示范”，试喂的突出效果让农户惊叹不已。就这样，当易于感恩的农民们明白通威人的真诚不是表演之时，便勇敢地掏出了自己质朴的心。
面对记者，通威营销人员对此感慨连连：“这就是通威文化中‘诚’字的体现，它是一种真正为人民服务的‘社会化大营销’。这是真正的大公司必须具备的素质，也是其长盛不衰的秘诀。”
解决了农户问题，但通威却遭到了各种竞争对手一次比一次猛烈的狙击：全国性品牌、地方品牌、游击队。
针对不同的竞争对手，通威采取了不同的战术对策。针对正大等全国性品牌，通威进行优势比较。作为全国水产料龙头，通威每月要改进10种产品的质量，新投产10—15种新产品，而且技术储备已到2010年，显然通威的专业优势无人能望其项背。同时，在刘汉元“同等质量比价格，同等价格比质量”的理论指导下，市场自然发生逆转。
针对地方品牌，通威采取了因时、因地、因人而异的特色营销。开发出适合当地气候、水质、鱼种的产品专供销售，人员、销售实现本土化之后，先进养殖方法的传授带来的立竿见影的效果，便成为一把刺穿地方品牌胸膛的利剑……
通威大军所及，无不所向披靡。不久，湖北沙市公司成立，苏州公司成立，市场成功地由“看一个”进入建厂投产的“挟一个”阶段。接着，沅江公司、武汉公司、北京公司、长春公司、广西公司等纷纷成立。
——到1999年，通威在保持淡水料扩张势头的同时，又开始关注广东沿海的海水料市场。通威扩张的第二步由此拉开帷幕。
1999年，已开发出海水料的通威在刘汉元的亲自统率下挥师广东。刘汉元知道，广东是全国饲料工业最发达的省份，需求量占全国的1/4，谁占领了广东，谁就占据了最大的利润增长点，其中，南海和顺德又是广东的制高点。“伤其十指不如断其一指”，刘汉元决心集中优势兵力打歼灭战，猛攻南海、顺德市场。由于竞争异常激烈，买方市场的形成使全国上百厂家为了进入广东，无不以赊销方式入市。
通威决心一分钱不赊，现款现货！
“你们不赊，就一定会垮掉！”广东商人急得跳了起来，他们想得到通威却又不愿就范于通威，双方斗智斗勇，但决定胜负的却是实力。就在广东商人集体拒绝通威之时，通威以其无与伦比的质量（已达到世界领先水平）取得试畏示范的成功。随后，功能广告辅天盖地而来，电视、墙体、POP小旗、宣件单让当地小学生都耳熟能详，难以招架的广东人最后不得不就范，市场终于被撕开缺口。
2000年，广东营业额达了3亿元。当年8月，全行业最大的50万吨饲料厂在南海投产。2001年，广东营业额高达5亿！在近百种品牌各有份额的市场中，拥有了20%的最高占有率。
2002年，通威在全国各省市都建立了子公司，市场布局大功告成。
市场挖潜：让通威强大起来
通威是怎样强大起来的？
刘汉元并没想到过，前方将士的摧城拔寨并未让通威变得强大；而自己在没有硝烟的后方对根据地的深入巩固，才使通威真正变得难以撼动——
“整个通威的扩张，是建立在理性思考和相互协调的基础之上”。随着各地子公司的增加，每一个子公司的辐射范围将大幅缩小。现在，子公司面临的最大任务是什么？
刘汉元认为，是精耕细作，是以追求“一”的精神将市场潜力全部挖掘出来。
1999年，刘汉元决定在眉山母厂下辖的33个县内进行试点。
首先，将过去单一的从总经销商通过二、三级经销商再到零售商的销售渠道进行扁平化改造，减少中间环节，提高利润率。让区域代理商+用户、厂家+大型养殖场、厂家+农户等方式与过去层级经销方式并存发展。在这样的销售过程中，通威控制终端价格，但承诺商家利益，体现出品牌和规模的强势力量。这是一般中小企业做不到的，通威抓住优势并强化优势，利用差别扩大差别；
其次，细分市场。将过去由一个总代理包销，细化为上百个区域代理，网点自然做得更加精细深入；
再次，对市场饱和的“度”进行研判运用。比如四川邛崃县，1998年的销售量为1200吨，表面看量并不小，但营销经理根据该县农村人口、养殖户数、经济水平、城镇人口等综合指标判断出该县容量为3~5万吨/年，并根据市场需求和大品牌的进入程度的比较分析，判断出通威还有巨大潜力可挖。
于是在渠道改造、市场细分和精耕细作之后，2000年销量做到了4900吨，占当地市场10%以上的份额。此时通威根据饲料行业的规律，认为自己在邛崃已经达到市场饱和的上限，再行投入将是事倍功半了。
就这样，通威像挖金矿一样，把各个市场的最大可能性做出来，然后维持效益的最佳水平。
第四，致力于将现代营销理念与乡土文化相结合。刘汉元总是不停地告诫员工，“搞市场营销要像做科研报告一样精细和理性”。那么饲料可不可以做专卖店，可不可以像可口可乐、宝洁那样做多品牌战略？将不同行业进行可比性分析，可以发现营销真的是魅力无穷。
以上各种操作并非孤立行事，而是交叉融合成为一个相互作用的有机整体，在融合中调整，在调整中进步……
1999年开始试点，2000年磨合，到2001年，眉山母厂下辖33个县的销售收入竟比1998年前做全国市场时还大！市场在缩小，销量却在增加。“这是通威质的飞跃，是通威真正强大起来的开始！”试点的成功令集团高层欢欣鼓舞，刘汉元眼前又出现了一幅波澜壮阔的画卷——又一场在全国市场层层推广的、没有硝烟的战役即将拉开帷幕……
刘汉元说，通威有很多方法和措施的制定、营销策略的提出、销售渠道的研究，都是根据市场的具体变化而来，因此，营销的过程就是研究的过程，是科研的过程，是一个理性的过程。
因此，刘汉元告诉记者，通威做事从不乱来，它最大的特点是两个字：稳健。
资源控制：强者通威，智者通威
颇有意思的是，别的企业做市场营销只是轰轰烈烈，而通威在轰轰烈烈下面却有大量绣花一般的精工细活；别的企业生产管理平淡无奇，而通威却把它做得波澜壮阔。
也许这正是通威的魅力。
也许这同国际原料市场总是大起大落有关。
记者在四川眉山参观了通威母厂。企业同任何一个能看到的工厂并无两样，货车进进出出，生产井然有序。但就是这样一个看似平淡无奇的企业却成为bv韦德(中国)官方网站的典范，主导着整个水产行业的方方面面。
眉山厂有三大例会。一是每星期两次的生产经营例会，及时协调解决各车间在生产过程中出现的种种问题；二是每星期一次的原料例会，分析原料合同执行情况，制订下一步原料采购计划；三是每月一次的经济分析例会，对当月销售量、成本、国家经济走势和市场状况作综合分析，然后根据原料例会的分析作出最后的采购计划。
按照刘汉元与对手进行“同等质量比价格，同等价格比质量”的要求，在原料采购的过程中降低成本成为打败竞争对手的关键，而且这原本就是通威的传统优势。现在，竞争日益激烈，刘汉元需要再次巩固这种优势。
2001年4月，眉山厂对各种信息综合研究后认为，世界水产饲料的主要原料鱼粉的出口国南美洲秘鲁，其海洋渔业捕捞量减少；同时国内沿海也进入新一轮禁渔期。那么不久后，国内鱼粉价格必然随着国际市场的供应不足而价格上涨。就在其它企业争论不休犹豫不决之际，眉山厂大胆决策，当即向集团申请趁国际市价尚未上涨，立即从秘鲁巨量购进12000吨鱼粉，价格为平时的到厂价，4000元/吨。
风险是巨大的，一旦失误，流动资金积压将造成巨大损失；而一旦成功，眉山厂将再次睥睨市场。订单已下，决策者们只好静静等待着命运的判决。
果然，到7月份，货到上海港时，鱼粉价格开始上涨，并迅速窜升到4500元/吨，8月份又涨至4800元/吨，到2002年至今，已不可思议地涨至6600元/吨！
眉山厂上下欣喜若狂，在2002年使用这批原料，意味着每吨比竞争对手降低了超过1/3的成本！通威将得到一个让竞争对手惭愧汗颜的巨大利润空间。而这批原料，足以让眉山厂使用9个月之久！
这就是通威原料采购策略中的“储备策略”：低价时购进，高价时使用。其间的价差就是同期竞争对手不可能获得的利润。
显然，这一招其它中小企业不可能做到，它们没有足够的资金和信用在国际市场上进行交易。于是通威的规模效应再次显现出来：强者愈强，弱者愈弱。
通威在国内原料市场运用的另一种截然相反的做法更加聪明：“高价采购”。假如市价为1000元/吨的原料，眉山厂采购时却常常主动支付对方1020元或1050元/吨的价格，而且是现款。这里面有一个玄机：操纵市场。比如眉山厂对四川各饲料厂、供应关系深入研判之后，主动以高价进货，必然使原料商们趋之若鹜对通威倾仓供货；通威吃断所有货源之后，则必然导致供求关系失衡而使原料价格猛涨，而且必然涨到通威采购价之上！
此时与竞争对手的高额成本相比，通威就成功地实现了降低成本的目的。通威出此狠招的最大目的是——操纵原料市场，在需要的时候控制竞争对手的成本，对其实施打击。
一升一降，通威的强大和睿智展现得淋漓尽致。
而且，通威的采购策略还有一种“机会成本策略”：什么时候该储备多少原料？资金的积压使企业付出的机会成本有多大？当期银行利息是多少？是存银行更赚钱还是买原料屯积更划算？
经济师和高层管理人员不断地收集研究国家政策和行业信息，不断进行研究判断。就这样，通威在不断变化的市场中游刃有余地施展自己卓越的才华，渐渐地做成了中国最强大的水产饲料企业。
此时，对通威而言，信息的把握是成功的关键，而上到国家，下到厂家，各级市场的风吹草动都会成为通威的信息，甚至是周边的同行饲料厂，都主动向通威提供自己的采购计划，他们对通威说，目的是为了维护共同的原料市场，从而获得双赢。其实，背后另有隐情——他们都害怕自己成为孤独的斗士，都害怕自己成为通威强大的原料调控能力的牺牲品。
他们知道，跟紧通威，就死不了。
未来：这里的黎明静静悄悄
真正优秀的大企业没有故事。没有故事的企业，最大的风险是战略选择失误。
所以，在国内已经没有竞争对手的刘汉元，仍然感到一种隐隐的不安，他感到一种压力和紧张，尤其是中国加入WTO之后。
目前中国是世界上惟一一个水产养殖产量大于捕捞量的国家，刘汉元知道，这意味着水产饲料厂众多的国外农产品原料供应商早已对中国市场虎视耽耽。加入WTO后，他们的原料必然一拥而入，而且更多的国际饲料生产巨头将把战场摆到中国。
关键是，外国低廉的原料价格将把中国原料市场冲得落花流水，虽然通威将获得更低的成本，但同时对竞争对手也极为有利。通威的原料控制优势将受到威胁甚至丧失！
所以，为了将来自己不致于被动，现在通威必须利用行业龙头身份和成本优势，加速兼并扩张实现全国布局，吃掉尽量多的竞争对手，届时外国原料的最大受益者就是自己。通威将实现强者恒强。
将外企的优势转化为自己的优势，通威才有更强的实力同外企对决。
因此，通威必须调整产业结构，构筑进可攻，退可守的军事工事。
第一，进行多元化建设。通威控股了两家软件公司新锐和西辰，进行企业管理软件和政府办公软件的开发；在北京中关村组建了生物基因工程公司。
2002年4月8日，四川媒体曝出消息：bv韦德(中国)官方网站将投资20亿元与德国MTC公司联手打造“四川IT一号项目”：生产用于3G手机和蓝牙技术的芯片，从而中国西部没有大规模集成电路生产线和芯片高端产品完全依赖进口的历史！
第二，围绕饲料主业发展相关多元化。通威开发出了宠物食品，将投巨资建成中国西部最大的集鱼类基因研究、繁育、工厂化养鱼、饲料生产于一体的巨型水产科技园区；
第三，通威制定了水产饲料业的中长期（2001～2010年）发展战略“阳光计划”：
自2001年始，加速兼并扩张步伐，2002年将有8家子公司建厂投产；为养殖户提供“业内平均价值之上的价值”，强化全心全意全方面为人民服务的社会化大营销；实现通威股份上市。通威上市的梦想由来已入，进入金融市场将使企业资产结构和现代企业制度更加完善，并使全国兼并更加高速有效。
到2010年，通威鱼、禽、畜饲料要从现在的200多万吨上升到1000万吨。集团销售收入将达到300亿元……
一切谋定而后动，刘汉元已是成竹在胸。
此时的战略布局和工事构筑，将是未来能否战而胜之的关键。
“现在的通威，表面看欣欣向荣，但我认为，它与整个行业一样，已进入了黎明前最寒冷最平静的时候。外资企业与中国企业的决战已是山雨欲来，加入WTO规定的5年农业保护期一过，一切就只剩刀兵相见。
“趁现在一切静悄悄，我们开始思考一些形而上的哲学问题，这将提高我们对企业生存和经营的认识。哲人说，世界上让人感动的事情有两种，一是大悲大喜，二是默然坚韧。我们却发现，更具有生命力、更让人心灵震憾的是大悲大喜悟透人生之后，用一种不言不语和干练平常坚持着自己早已坚持的理想。如果这种坚持符合规律，那么就是一种自由畅快的飞翔。
“我们发现，19年的坚持已经使通威成为这样的企业。我们为通威而骄傲！”
这时，记者从刘汉元眼中读出了另一种异乎寻常的平静和坦然：“但是，每一个人的生命深处都有一份历史的厚重感；每一个生命的天空都有一面英雄主义的大旗在飘扬。5年之后，如果该来的一切都会来，那么，就先让我的肩膀去承担吧……”
谁是顶天立地的英雄？
刘汉元等着决战的那一天。(本刊记者 白勇 张罄)
是精神，是企业用一种不言不语和干练平常坚持着自己早已坚持的理想，这种坚持，是企业战略与企业理念相结合时体现出来的一种价值取向，也是一种生存的姿势。
通威就是这样的一个企业。
最平常是最神奇
怎样理解通威？
通威是个没有故事，却值得冷静审视和理解的企业。它没有人们喜闻乐见的大起大落、九死一生，但却在平平常常中获得了绝大多数企业难以企及的成就。通威无故事，这恰恰是它的高明之处，因为，没有故事的大企业一定是健康的企业。
企业发展的核心前题是战略。当通威选择了一个最符合中国国情的项目，它就只需要坚持住一种最低调的战略姿态，不必去哗众取宠，不必去为生存的技巧殚精竭虑。正因为它只注重战略，所以它是平常的，所以它总是可以挥洒自如地在自己的空间里达成自己的意志，可以游刃有余地思考自己的未来，思考怎样用一种哲学的高度，去理解自己的这种生存姿态，所以，它又是神奇的。因为平常而神奇。
除了为社会创造财富，一个企业最大的价值是什么？是为别的企业提供学习的价值；同时，“无故事”是当前每一个企业梦寐以求的状态，所以通威是个值得尊重的企业。
所以理解通威、研究通威，就有了它最现实的意义。
生命是轻的，而思想凝重。当生命与思想结合，生存就会心情舒畅。
2001年，籍籍无名的通威开始浮出水面。
这个拥有3000多名员工的大型私营企业在长达19年的发展史中，始终游离于公众视线之外。因此，当它的老板刘汉元突然间以11亿资产被《福布斯》评为2000年大陆富豪第21名时，舆论为之惊诧。
2002年，传闻刘汉元在上海与英国人胡润偶遇并共进午餐之后，刘汉元的《福布斯》排名猛然窜升10位，以27亿元的身家排名大陆富豪第11位！多少有些戏剧性的变化更是让媒体一片哗然，“财富黑马”之声不绝于耳……
通威开始变得像一个谜。
通威究竟是个什么样的企业？
当记者带着种种疑问深入通威，才发现通威无故事，才发现通威之所以默默无闻，之所以“一夜暴富”，是因为它一直用一种异常低调的姿态匍伏在大地上，支撑着中国农民最质朴的致富愿望。这是一种对理想的坚持，也是一种生存的哲学。
通威因此而强大。
走出通威，记者想到了八个字：沧桑历练，生命不语。
偶然的错误改变行业命运
一个人的一次偶然错误改变了一个行业的命运。
1983年秋天，四川眉山县永寿镇。一个年仅19岁的孩子捏着一份报纸站在永光电站尾水渠边发愣。望着粼粼波光，联想到报纸上说的日本的集约化养鱼技术，他在想，能不能利用家门前这条小河沟用网箱来试一试？
孩子叫刘汉元，从水产技术学校毕业不到两年。至今刘汉元对此仍耿耿于怀：“从小酷爱电子技术却阴差阳错地选择了水产，这是个极其偶然的错误。”那时，刘汉元一如既往地醉心于电子，但他从站在水渠边发愣那天开始，便挡不住关于鱼的口腹之欲和财富梦想了。
那时，物质极度匮乏。吃鱼是全国人民节日里的奢望，市场总是供不应求，价格也高出猪肉数倍。谁拥有先进的养鱼技术谁就会拥有财富。
他决心做一回试验，测算之后需要500元“巨款”用于做网箱的修建。他以个人名义向政府申请财政拨款，却一次次被驳回。乡长闻言，一脸嘲讽：“电站沟里搞网箱养鱼？简直是妄想吃汤圆！”刘汉元的努力竹篮打水一场空。
政府不支持，刘汉元只好向父母求助。父母流着泪，将家里仅有的500元钱交给儿子。那一瞬间，一种对失败的恐惧感突然压在了刘汉元心中；同时他隐隐意识到，也许这份沉重就是自己终身的事业了。
1984年春天，他建起了一个64平方米的金属网箱，投入了185公斤鱼苗。为了确保鱼苗长势良好，他没日没夜地观察、记录，把主要精力放在改进鱼饲料营养配方上……
那是一个不断失败的过程，也是一个不断惊喜的过程。
秋收季节专家验收，刘汉元的网箱产鱼1390公斤，折合亩产1.5万公斤，创造了四川历史上单位面积养鱼的最高记录，并且盈利1950元！
第二年秋天，刘汉元发明的“渠道金属网箱式流水养鱼技术”中试验收之时，方圆十多公里早已对刘汉元寄予厚望的农民闻讯而来，将四周的山坡站得人山人海，上千双眼睛齐刷刷盯着水中的网箱。网箱渐渐收起来，一条、两条……越来越多的密密麻麻的鱼在水面翻腾跳跃，人群中开始发出惊叹声。最后结果，又是一个创记录的数字，亩产达到史无前例的3万公斤！四川省水产局长、南下干部杨全成从未见过这么多鱼，激动得跳了起来：“我们要将这个技术像老母鸡带小鸡那样，在全省推广，带出一窝，带出一片！”
原来将信将疑的农民们更是激动不已，山坡上一阵骚动，人们踩着庄稼奔涌而下，围着刘汉元要求传授技术。
至今，谈到这段往事，刘汉元仍然充满自豪：“农民们终于找到一条致富之路，人们吃鱼将不再是难事。”
当年，该技术获得“四川省水产科技进步一等奖”，并向全省推广；1986、1987、1988年，均被列为国家级计划，向全国推广。“星星之火，可以燎原”，从那以后，每年有5--8万全国各地的农民、技术员、官员来此参观学习……
年纪轻轻的刘汉元就这样成功了。
其实，刘汉元成功的理由很简单，因为他一直在满足人们最基本最现实的物质需求。从他试验成功的第一天起，他就有理由赚得眉开眼笑。
角色转换：刘氏快速致富法则
生命就像我们头上的苍天，一样无限的伟大，一样无穷的深邃。我们只能通过“个人存在”这个细小的锁孔去探视它。但是有少数人，他们找到了那把开启自己锁孔的钥匙，生命就会像天空那样，向他敞开无限的怀抱。
刘汉元找到了那把开启生命之门的钥匙——
“为什么没有成为养鱼大户？”面对记者的提问，刘汉元眼中闪过一丝睿智的微笑。
1985年底《专利法》开始实施，而此时刘汉元的技术在川西几乎已是家喻户晓，如果刘汉元申请专利，他将无法在广袤无比、难以控制的农村获取专利的效益；其次，刘汉元去养鱼，他将很快淹没在千千万万养鱼户中，最终必然“泯然众人矣”。那么，如果能控制生产链条中的前端（或者是利润最大最集中的一环），所有养鱼户都将成为自己的利润源。
早已把这一切想得清清楚楚的刘汉元，惟一的秘密和惟一的选择是——为农民提供他们无法生产的饲料。就这样，聪明的刘汉元及时进行了产业转型：“就让所有的农户都用我的方法去养鱼吧。这不也是‘放水养鱼’吗？”
从某种意义上说，刘汉元的养鱼技术是一个催化剂，一个噱头。他用长达三年的时间成功激发了市场的热情，然后相机抽身而退，去为整个市场提供必不可少的营养。刘汉元说：“占领资源就占领了市场。”
——这看上去有点像个阴谋，但市场的选择必然如此。
1986年，22岁的刘汉元利用几年来养鱼和手工生产鱼饲料积累的资金，建起了西南地区第一家集约化鱼饲料加工厂，取名“科力”。工厂一投产，市场立即出现供不应求的旺销景象，远近养鱼户蜂拥而至。
小小少年成了当地巨富，恍然间刘汉元有一种不真实的感觉。他只有将自己埋在技术和车间里时才感到亲切和踏实。这种与生俱来的偏好，让刘汉元总是在技术上对自己百般挑剔，精益求精。
从1986年起，刘汉元开始将工作重点转移到对饲料转化效率的研究和对动物生物化学的研究上。
当时，每3.0~3.5公斤饲料能长1公斤鱼，刘汉元认为这是浪费。他和他的技术人员投入了大量的精力进行研究，到1990年，每公斤鱼的饲料转化降低到1.1~1.5公斤！
到1990年，刘汉元喂出的成品鱼的品质与自然鱼已相差无几，内脏和体脂比重从1986年的15%~30%降到10%，干物质也在原来的基础上提高了17%~33%。
整整四年时间，刘汉元没做其它任何事情，但饲料的科技含量在国内已是遥遥领先。
鱼的商品品质一提高，养鱼户对此种饲料的需求就与日俱增，而成本的降低更使刘汉元的利润飞速提高。双重利好乘数叠加，令刘汉元财富暴增。
1991年，不到30岁，长着一张娃娃脸的刘汉元已成为名动遐迩的千万富翁了。
1992年，刘汉元顺势而上，在眉山县建起另一座现代化饲料工厂，取名通威饲料有限公司。开工那天，刘汉元邀请远近父老乡亲前来参观，他们亲眼看到一袋袋鱼饲料像河水一样源源不断地流下生产线，流进大卡车和拖拉机车厢里。有个老人从早数到晚，他惊喜地告诉别人：“那一天饲料装了足足100多辆汽车和拖拉机！”
自此人们再也不用排队买饲料了，仅眉山一县就有10多万人走上了养鱼致富的道路。
同年，全国各地上门参观者络绎不绝，结果往往是强烈要求刘汉元前往合作办厂，有国营、有集体、有私企，永川、绵阳、涪陵、山东淄博……刘汉元又惊又喜又哭笑不得，他不得不在这一年的9月20日成立了bv韦德(中国)官方网站公司。
1994年，全国市场在通货膨胀的拉抬下更是如火如荼，鱼价再次暴涨。刘汉元看准机会挥师北上，将集团公司迁至成都高新区，然后将成都水产业的人才悉数招至麾下，进行了现代企业制度的改造，企业素质开始提高。
这一年，集团营业额激增至4亿元。
但是，这时的通威仍然是低层次的、粗放的。通威面临着危机。
强化管理：0.9的10次方是多少？
刘汉元有一句惊人之语：“国企是等死的，民企是干死的。”
疯狂之后必是死亡，企业的疯狂往往源于老板的幼稚和不知疲倦的冲动。而刘汉元是年轻的，通威也渐渐开始浮躁。
通威已经从少年进入成长的青春期，它积蓄多年来的爆发力在市场的呼唤下已经快要喷薄而出。此时，没有任何人能阻挡通威高速扩张的步伐，除了刘汉元本人。
事实正是如此，是刘汉元强行放慢了通威成长的步伐。
促使刘汉元冷静思考的，有一个至今鲜为人知的原因——
1995年，从无败绩的刘汉元捏着数亿资金，产生了多元化冲动，心灵深处对电子技术的痴迷，最终使他相中了东德一家处于停产状态的电脑芯片制造厂，投资5亿，可实现控股。就在刘汉元殚精竭虑、鞍前马后调动资金之时，前方发来消息：国际政治风云突变，东德表示停止合作。
多年的夙愿不得不以失败告终，刘汉元痛苦得脸都变了形。他躲在家里反思，究竟该怎样看待这件事，应该从中吸取怎样的经验教训？善于思考的刘汉元渐渐清醒过来：其实，走出国门，才发现自己原来是井底之蛙，与全球企业相比，自己弱小得简直不足挂齿；而国际大企业的多元化一定是建立在主业做到行业领先的基础上，不光是行业领先，而且经营管理做得无可挑剔。再看看自己，在国内虽已是行业第一，但还有绝大部分市场尚未进入，企业的经营管理还有相当多的缺陷和漏洞……
国内尚未做好，谈何跨国经营？刘汉元突然意识到自己差点走到了一个深不可测的悬崖边缘。此时，他感到庆幸，“塞翁失马，焉知非福？”芯片计划的意外失败，及时对自己的贸然多元化敲响了警钟。
刘汉元长长吁了口气。刚刚浮出水面的通威再次潜入深海。
怎样才能将国内市场做得更好？刘汉元决定暂缓扩张，完善管理。
他决定从1996年开始，追求一种“积极稳妥的安全经营策略”。他对员工们分析道：“1996年通胀被抑制，全行业有转跌之势，此时放慢速度降低运作成本是最好的自我保护；同时前两年扩张太快，管理亟待完善。因此我们最大的发展问题不是资金，而是是否有足够完备的管理体系、管理团队和规章制度，对跨地区集团化经营形成有效的管理。
“犹如举重运动员，他要举起相当大的重量时，自己必须有足够的重量；又如射击比赛，决定胜负的是运动员的心理素质而不是技术。与之相对应的，是企业的管理水平与文化内涵必须在下一次全国扩张之前百炼成钢。”
而且集团公司刚迁到成都，人才全是新鲜血液。“企业刚刚脱胎换骨，就要让它承担全国市场扩张的重压，这无疑是揠苗助长，自寻死路！”
1996年，刘汉元拒绝了所有扩张的诱惑，潜下心来着手企业管理和文化思想建设。
这一年，通威在全国饲料行业第一个通过了ISO9002质量认证体系；
这一年，刘汉元开始对企业的CIS形象进行全面推广；
这一年，刘汉元总结出了自己的企业文化：通威为最贫穷人群的致富理想而奋斗，所以要“诚、信、正、一”。真正地去热爱我们的农民，所以要真诚；企业要做大，所以要讲信用；通威承担着社会责任，所以要有一股凛然正气；而“一”是对工作精益求精的追求。对此，刘汉元有着精彩论述：
0.9的10次方是多少？他在大会上对员工出过这样一道算术题。他进一步阐述道：大公司处理一件事或解决一个问题时，往往不少于10个环节，假如每个环节都做到了0.9分，表面看似不错，但企业运作不是环节的简单相加，而是复杂的乘积关系，最后结果是连格都及不到的0.35分！如此一来企业运作必然面临困境。大企业运作漏洞百出，从理论上说就是这个原因。
所以，面对这个触目惊心的数字，通威在尽一切努力追求“一”。事实上满分不可能，那么就砍掉中间环节，以团队为作战小组和学习小组，进行扁平化管理……
到1998年，蛰伏了整整3年，对企业转钉敲角查漏补缺的刘汉元，清楚地感觉到自己已把握住了市场经济的脉搏；低层次粗放经营的通威也渐次被打造得具有大企业气象——思想水平提高，管理相对完善，员工充满激情，具有强烈社会责任感。
——扩张时刻已然到来。
这一年，刘汉元再一次抬起头，开始向全国市场眺望。
全国扩张：“吃一个，挟一个，看一个”
曾经有人问一位登山家，为什么要登山？登山家想了想回答，因为山在那里。
如果问通威为什么要扩张，刘汉元会回答，因为市场在那里。
扩张是每一个企业的本能，曾经停止扩张是为了将来更好地扩张。1998年，中国经济在过剩中徘徊，全国13000多家饲料企业多数陷入困境，小企业战死沙场，中型企业退守防线，大片大片的市场被吐了出来。刘汉元认为，这正是低成本扩张的大好时机。
刘汉元确定了由内向外的辐射式扩张战略：“吃一个，挟一个，看一个”。
“吃一个”，即将已经设立了子公司和生产厂的成熟区域市场精耕细作，做成牢不可破的根据地；同时要“挟一个”，新开辟的市场初步成功之后，迅速跟进设立子公司建厂，实现本地化生产，强化并扩大销售，稳步向“吃一个”转变；与此同时，还要“看一个”，对将要开辟的市场着手规划，一边铺点销售一边调查研究，再稳步向“挟一个”发展。
三条腿同时走路，轻重缓急各不相同，却能层层递进转化，进可攻，退可守，相互倚重又相互补充。
1998年4月，通威迈出了扩张战役的第一步：沿长江流域挥师东进，出三峡，下宜昌，直逼武汉。一进入湖北水乡，通威即遭遇到了来自农户和竞争对手两方面的抵制。
农户说：“我祖祖辈辈都在养鱼，我养鱼的时间比你的岁数还长，难道我还要你来教吗？”通威立即采取对策，制定了快速反应的“步兵行动计划”（刘汉元对此的解释是：一个在区域市场作战的团队，其核心竞争力是有没有一个机制使它能够对外部环境特别是市场变化进行快速准确的反应）。
——一夜之间，通威营销大军就散布在了千里水乡的各个角落，他们每个人都是工兵，挨家挨户地对农户像堡垒一样进行攻打：耐心讲解什么鱼喂什么饲料、什么时候喂哪种饲料、在怎样的条件下如何搭配饲料，以及养鱼也有模式，要训鱼等等；他们不但对农户进行售前、售中、售后服务，还进行外延服务，对农户进行不间断的素质培训：讲解商品经济的信息和知识、鱼种的信息和推广、养殖业的未来等等……
同时进行免费的“试喂示范”，试喂的突出效果让农户惊叹不已。就这样，当易于感恩的农民们明白通威人的真诚不是表演之时，便勇敢地掏出了自己质朴的心。
面对记者，通威营销人员对此感慨连连：“这就是通威文化中‘诚’字的体现，它是一种真正为人民服务的‘社会化大营销’。这是真正的大公司必须具备的素质，也是其长盛不衰的秘诀。”
解决了农户问题，但通威却遭到了各种竞争对手一次比一次猛烈的狙击：全国性品牌、地方品牌、游击队。
针对不同的竞争对手，通威采取了不同的战术对策。针对正大等全国性品牌，通威进行优势比较。作为全国水产料龙头，通威每月要改进10种产品的质量，新投产10—15种新产品，而且技术储备已到2010年，显然通威的专业优势无人能望其项背。同时，在刘汉元“同等质量比价格，同等价格比质量”的理论指导下，市场自然发生逆转。
针对地方品牌，通威采取了因时、因地、因人而异的特色营销。开发出适合当地气候、水质、鱼种的产品专供销售，人员、销售实现本土化之后，先进养殖方法的传授带来的立竿见影的效果，便成为一把刺穿地方品牌胸膛的利剑……
通威大军所及，无不所向披靡。不久，湖北沙市公司成立，苏州公司成立，市场成功地由“看一个”进入建厂投产的“挟一个”阶段。接着，沅江公司、武汉公司、北京公司、长春公司、广西公司等纷纷成立。
——到1999年，通威在保持淡水料扩张势头的同时，又开始关注广东沿海的海水料市场。通威扩张的第二步由此拉开帷幕。
1999年，已开发出海水料的通威在刘汉元的亲自统率下挥师广东。刘汉元知道，广东是全国饲料工业最发达的省份，需求量占全国的1/4，谁占领了广东，谁就占据了最大的利润增长点，其中，南海和顺德又是广东的制高点。“伤其十指不如断其一指”，刘汉元决心集中优势兵力打歼灭战，猛攻南海、顺德市场。由于竞争异常激烈，买方市场的形成使全国上百厂家为了进入广东，无不以赊销方式入市。
通威决心一分钱不赊，现款现货！
“你们不赊，就一定会垮掉！”广东商人急得跳了起来，他们想得到通威却又不愿就范于通威，双方斗智斗勇，但决定胜负的却是实力。就在广东商人集体拒绝通威之时，通威以其无与伦比的质量（已达到世界领先水平）取得试畏示范的成功。随后，功能广告辅天盖地而来，电视、墙体、POP小旗、宣件单让当地小学生都耳熟能详，难以招架的广东人最后不得不就范，市场终于被撕开缺口。
2000年，广东营业额达了3亿元。当年8月，全行业最大的50万吨饲料厂在南海投产。2001年，广东营业额高达5亿！在近百种品牌各有份额的市场中，拥有了20%的最高占有率。
2002年，通威在全国各省市都建立了子公司，市场布局大功告成。
市场挖潜：让通威强大起来
通威是怎样强大起来的？
刘汉元并没想到过，前方将士的摧城拔寨并未让通威变得强大；而自己在没有硝烟的后方对根据地的深入巩固，才使通威真正变得难以撼动——
“整个通威的扩张，是建立在理性思考和相互协调的基础之上”。随着各地子公司的增加，每一个子公司的辐射范围将大幅缩小。现在，子公司面临的最大任务是什么？
刘汉元认为，是精耕细作，是以追求“一”的精神将市场潜力全部挖掘出来。
1999年，刘汉元决定在眉山母厂下辖的33个县内进行试点。
首先，将过去单一的从总经销商通过二、三级经销商再到零售商的销售渠道进行扁平化改造，减少中间环节，提高利润率。让区域代理商+用户、厂家+大型养殖场、厂家+农户等方式与过去层级经销方式并存发展。在这样的销售过程中，通威控制终端价格，但承诺商家利益，体现出品牌和规模的强势力量。这是一般中小企业做不到的，通威抓住优势并强化优势，利用差别扩大差别；
其次，细分市场。将过去由一个总代理包销，细化为上百个区域代理，网点自然做得更加精细深入；
再次，对市场饱和的“度”进行研判运用。比如四川邛崃县，1998年的销售量为1200吨，表面看量并不小，但营销经理根据该县农村人口、养殖户数、经济水平、城镇人口等综合指标判断出该县容量为3~5万吨/年，并根据市场需求和大品牌的进入程度的比较分析，判断出通威还有巨大潜力可挖。
于是在渠道改造、市场细分和精耕细作之后，2000年销量做到了4900吨，占当地市场10%以上的份额。此时通威根据饲料行业的规律，认为自己在邛崃已经达到市场饱和的上限，再行投入将是事倍功半了。
就这样，通威像挖金矿一样，把各个市场的最大可能性做出来，然后维持效益的最佳水平。
第四，致力于将现代营销理念与乡土文化相结合。刘汉元总是不停地告诫员工，“搞市场营销要像做科研报告一样精细和理性”。那么饲料可不可以做专卖店，可不可以像可口可乐、宝洁那样做多品牌战略？将不同行业进行可比性分析，可以发现营销真的是魅力无穷。
以上各种操作并非孤立行事，而是交叉融合成为一个相互作用的有机整体，在融合中调整，在调整中进步……
1999年开始试点，2000年磨合，到2001年，眉山母厂下辖33个县的销售收入竟比1998年前做全国市场时还大！市场在缩小，销量却在增加。“这是通威质的飞跃，是通威真正强大起来的开始！”试点的成功令集团高层欢欣鼓舞，刘汉元眼前又出现了一幅波澜壮阔的画卷——又一场在全国市场层层推广的、没有硝烟的战役即将拉开帷幕……
刘汉元说，通威有很多方法和措施的制定、营销策略的提出、销售渠道的研究，都是根据市场的具体变化而来，因此，营销的过程就是研究的过程，是科研的过程，是一个理性的过程。
因此，刘汉元告诉记者，通威做事从不乱来，它最大的特点是两个字：稳健。
资源控制：强者通威，智者通威
颇有意思的是，别的企业做市场营销只是轰轰烈烈，而通威在轰轰烈烈下面却有大量绣花一般的精工细活；别的企业生产管理平淡无奇，而通威却把它做得波澜壮阔。
也许这正是通威的魅力。
也许这同国际原料市场总是大起大落有关。
记者在四川眉山参观了通威母厂。企业同任何一个能看到的工厂并无两样，货车进进出出，生产井然有序。但就是这样一个看似平淡无奇的企业却成为bv韦德(中国)官方网站的典范，主导着整个水产行业的方方面面。
眉山厂有三大例会。一是每星期两次的生产经营例会，及时协调解决各车间在生产过程中出现的种种问题；二是每星期一次的原料例会，分析原料合同执行情况，制订下一步原料采购计划；三是每月一次的经济分析例会，对当月销售量、成本、国家经济走势和市场状况作综合分析，然后根据原料例会的分析作出最后的采购计划。
按照刘汉元与对手进行“同等质量比价格，同等价格比质量”的要求，在原料采购的过程中降低成本成为打败竞争对手的关键，而且这原本就是通威的传统优势。现在，竞争日益激烈，刘汉元需要再次巩固这种优势。
2001年4月，眉山厂对各种信息综合研究后认为，世界水产饲料的主要原料鱼粉的出口国南美洲秘鲁，其海洋渔业捕捞量减少；同时国内沿海也进入新一轮禁渔期。那么不久后，国内鱼粉价格必然随着国际市场的供应不足而价格上涨。就在其它企业争论不休犹豫不决之际，眉山厂大胆决策，当即向集团申请趁国际市价尚未上涨，立即从秘鲁巨量购进12000吨鱼粉，价格为平时的到厂价，4000元/吨。
风险是巨大的，一旦失误，流动资金积压将造成巨大损失；而一旦成功，眉山厂将再次睥睨市场。订单已下，决策者们只好静静等待着命运的判决。
果然，到7月份，货到上海港时，鱼粉价格开始上涨，并迅速窜升到4500元/吨，8月份又涨至4800元/吨，到2002年至今，已不可思议地涨至6600元/吨！
眉山厂上下欣喜若狂，在2002年使用这批原料，意味着每吨比竞争对手降低了超过1/3的成本！通威将得到一个让竞争对手惭愧汗颜的巨大利润空间。而这批原料，足以让眉山厂使用9个月之久！
这就是通威原料采购策略中的“储备策略”：低价时购进，高价时使用。其间的价差就是同期竞争对手不可能获得的利润。
显然，这一招其它中小企业不可能做到，它们没有足够的资金和信用在国际市场上进行交易。于是通威的规模效应再次显现出来：强者愈强，弱者愈弱。
通威在国内原料市场运用的另一种截然相反的做法更加聪明：“高价采购”。假如市价为1000元/吨的原料，眉山厂采购时却常常主动支付对方1020元或1050元/吨的价格，而且是现款。这里面有一个玄机：操纵市场。比如眉山厂对四川各饲料厂、供应关系深入研判之后，主动以高价进货，必然使原料商们趋之若鹜对通威倾仓供货；通威吃断所有货源之后，则必然导致供求关系失衡而使原料价格猛涨，而且必然涨到通威采购价之上！
此时与竞争对手的高额成本相比，通威就成功地实现了降低成本的目的。通威出此狠招的最大目的是——操纵原料市场，在需要的时候控制竞争对手的成本，对其实施打击。
一升一降，通威的强大和睿智展现得淋漓尽致。
而且，通威的采购策略还有一种“机会成本策略”：什么时候该储备多少原料？资金的积压使企业付出的机会成本有多大？当期银行利息是多少？是存银行更赚钱还是买原料屯积更划算？
经济师和高层管理人员不断地收集研究国家政策和行业信息，不断进行研究判断。就这样，通威在不断变化的市场中游刃有余地施展自己卓越的才华，渐渐地做成了中国最强大的水产饲料企业。
此时，对通威而言，信息的把握是成功的关键，而上到国家，下到厂家，各级市场的风吹草动都会成为通威的信息，甚至是周边的同行饲料厂，都主动向通威提供自己的采购计划，他们对通威说，目的是为了维护共同的原料市场，从而获得双赢。其实，背后另有隐情——他们都害怕自己成为孤独的斗士，都害怕自己成为通威强大的原料调控能力的牺牲品。
他们知道，跟紧通威，就死不了。
未来：这里的黎明静静悄悄
真正优秀的大企业没有故事。没有故事的企业，最大的风险是战略选择失误。
所以，在国内已经没有竞争对手的刘汉元，仍然感到一种隐隐的不安，他感到一种压力和紧张，尤其是中国加入WTO之后。
目前中国是世界上惟一一个水产养殖产量大于捕捞量的国家，刘汉元知道，这意味着水产饲料厂众多的国外农产品原料供应商早已对中国市场虎视耽耽。加入WTO后，他们的原料必然一拥而入，而且更多的国际饲料生产巨头将把战场摆到中国。
关键是，外国低廉的原料价格将把中国原料市场冲得落花流水，虽然通威将获得更低的成本，但同时对竞争对手也极为有利。通威的原料控制优势将受到威胁甚至丧失！
所以，为了将来自己不致于被动，现在通威必须利用行业龙头身份和成本优势，加速兼并扩张实现全国布局，吃掉尽量多的竞争对手，届时外国原料的最大受益者就是自己。通威将实现强者恒强。
将外企的优势转化为自己的优势，通威才有更强的实力同外企对决。
因此，通威必须调整产业结构，构筑进可攻，退可守的军事工事。
第一，进行多元化建设。通威控股了两家软件公司新锐和西辰，进行企业管理软件和政府办公软件的开发；在北京中关村组建了生物基因工程公司。
2002年4月8日，四川媒体曝出消息：bv韦德(中国)官方网站将投资20亿元与德国MTC公司联手打造“四川IT一号项目”：生产用于3G手机和蓝牙技术的芯片，从而中国西部没有大规模集成电路生产线和芯片高端产品完全依赖进口的历史！
第二，围绕饲料主业发展相关多元化。通威开发出了宠物食品，将投巨资建成中国西部最大的集鱼类基因研究、繁育、工厂化养鱼、饲料生产于一体的巨型水产科技园区；
第三，通威制定了水产饲料业的中长期（2001～2010年）发展战略“阳光计划”：
自2001年始，加速兼并扩张步伐，2002年将有8家子公司建厂投产；为养殖户提供“业内平均价值之上的价值”，强化全心全意全方面为人民服务的社会化大营销；实现通威股份上市。通威上市的梦想由来已入，进入金融市场将使企业资产结构和现代企业制度更加完善，并使全国兼并更加高速有效。
到2010年，通威鱼、禽、畜饲料要从现在的200多万吨上升到1000万吨。集团销售收入将达到300亿元……
一切谋定而后动，刘汉元已是成竹在胸。
此时的战略布局和工事构筑，将是未来能否战而胜之的关键。
“现在的通威，表面看欣欣向荣，但我认为，它与整个行业一样，已进入了黎明前最寒冷最平静的时候。外资企业与中国企业的决战已是山雨欲来，加入WTO规定的5年农业保护期一过，一切就只剩刀兵相见。
“趁现在一切静悄悄，我们开始思考一些形而上的哲学问题，这将提高我们对企业生存和经营的认识。哲人说，世界上让人感动的事情有两种，一是大悲大喜，二是默然坚韧。我们却发现，更具有生命力、更让人心灵震憾的是大悲大喜悟透人生之后，用一种不言不语和干练平常坚持着自己早已坚持的理想。如果这种坚持符合规律，那么就是一种自由畅快的飞翔。
“我们发现，19年的坚持已经使通威成为这样的企业。我们为通威而骄傲！”
这时，记者从刘汉元眼中读出了另一种异乎寻常的平静和坦然：“但是，每一个人的生命深处都有一份历史的厚重感；每一个生命的天空都有一面英雄主义的大旗在飘扬。5年之后，如果该来的一切都会来，那么，就先让我的肩膀去承担吧……”
谁是顶天立地的英雄？
刘汉元等着决战的那一天。(本刊记者 白勇 张罄)