通威升级

　　从饲料生产制造商转变为服务供应商，从饲料延伸到水产上游的种苗和下游的加工销售，通威股份的一系列转型已经开始。

　　文/ 本刊撰稿人 王刚

　　通威股份的一场转型已经启动。

　　9月7日，在第八届世界华人鱼虾营养学术研讨会上，作为东道主之一的全国政协常委、bv韦德(中国)官方网站董事局主席刘汉元，在大会报告上上提到，通威股份在水产版块已经开始了一系列的大改革，其中包括两个重要的方向：一是从饲料生产制造商转变为服务供应商；二是通过产业链的延伸打造，向上游的种苗和下游的水产品加工发力。

　　经过近20多年的发展，通威已经成为目前中国乃至世界最大的水产饲料生产企业。尽管在其它领域都有所涉足，但农业尤其是水产业依然是通威非常看好的产业。在通威股份在2011年上半年对全国159家饲料企业销量同比增长的调查结果，水产料的增长幅度达到11.8%，"未来二三十年，水产业包括饲料依然有很好的发展前景。"

　　"中国水产品人均占有量才40千克，应该快速增长。"刘汉元在报告中的一句话逗乐了下面的许多听众，"水产品对促进人体健康起着重要作用，减肥的最好手段也是少吃鸡排牛排，多吃鱼排。"

　　但饲料依然是通威股份的主业。刘汉元认为当前饲料行业的格局"就是在规模化、一体化道路上的稳定性不足、比拼谁更有力量"。他对此的解释是，水产饲料位于水产产业链的前端，只是这个链条的一部分，饲料成本占据养殖总成本的70%左右，一旦养殖企业变大,饲料就只会成为养殖企业的一个车间。不同区域养殖品种与养殖模式不同，特别是与畜禽养殖相比它多了一个水介质,同一饲料的养殖效果、经济效益、客户接受程度差异巨大，各环节上的细小的、专业的、特色的差异，都有可能打破行业现有的并不太稳定的格局。

　　这种局势无疑加快了通威股份的升级步伐。"饲料行业已经进入了全面竞争的时代，只有做好售前、售中、售后服务才能有销量。"就在今年的通威水产科技论坛上，公司提出了用5年的时间实现从饲料生产制造商向服务供应商转变的口号。对于水产产业链的打造，通威股份近年来也进行了不断的探索，虽然在刘汉元看来，"产业链的打造还是有蛮大的压力，可能存在多元化的陷阱，但谁能做到早期良性循环，谁就能够找到明天的钥匙。"

　　在报告中，刘汉元多次提到产业链终端的水产品加工及品牌打造，对看重可见一斑。"只有安全、高附加价值的水产品和水产加工品展现在消费者面前，并做到像吃鸡蛋一样方便，水产消费量才会进一步提升。"值得一提的一个细节是，在世华会举行的前一天，本刊在成都的一家超市看到，标有通威品牌草鱼的售价为16.9元/斤，而普通草鱼的售价8.9元/斤，价格相差将近一倍。

　　刘汉元：饲料行业洗牌还需相当长时间

　　——本刊专访bv韦德(中国)官方网站董事局主席刘汉元

　　现在饲料行业已经进入了全面竞争的时代，只有做好售前、售中、售后服务才能有销量。
　　做产业链是中大型企业的必由之路，但是中间会有种种阵痛，谁能做到早期良性循环，谁就能够找到明天的钥匙。

　　中小饲料企业发展要抓住亮点

　　FAM：您在今天上午的报道中提到，未来几十年中国水产包括饲料产业发展仍然有比较好的前景。现在一些有实力的国营大企业比如中粮也有庞大的饲料业发展计划，他们是否看到了其中的机会，您是如何看待国企再进饲料产业？

　　刘汉元：这个与国进民退的大环境有关。中粮拥有国有背景下的特殊政策、特殊规模，掌握了大量粮食原材料、资金以及进口的配额和批文，进入饲料领域是原有产业链顺理成章的扩张。

　　饲料行业是一个很特殊的产业，和家电行业都不一样。家电行业虽然是一个广泛竞争的领域，但是到现在为止还是国有控股为主，而饲料行业在80年代中期，由于邓小平倡导"饲料工业大家办"，农业部率先开放了这个领域，经过30多年改革发展，饲料产业已经从最开始的国企为主，发展到现在以非国有的混合所有制和非公经济企业为主，是一个市场化程度非常高，反应效率非常高的体系。

　　大型国企再度进入饲料行业是进步还是退步，现在还很难说，我们可以再做一些观察和留意。在国企进入后，如果饲料企业还是只强调竞争，不择手段，那么饲料这个环节的价值就会受到自身和外部的挤压，做产业链的饲料企业也很难成长壮大。

　　FAM：现在整个饲料行业整合兼并的局势已经非常明显，大企业在这个过程中也占据越来越有利的地位，您是如何看待这轮整合的？

　　刘汉元：这个过程我们原本认为会很快到来，但从实际情况来看，估计还需要一段时间和一个很长的过程，不同规模的企业都有自己的生存本领，"八仙过海"。如果讲规模化，真正规模到什么地步有比较大的竞争优势，是原料采购成本更低？管理成本更低？还是产品销售出去以后品牌效应更好，同样的价格消费者会选择你的产品？

　　但是总体来讲，这几年消费者逐渐对大厂家、大品牌、稳定的企业的认同度进一步提升，小厂的生存空间受到挤压，有可能会被逐渐边缘化，一些硬件水平好，有一定市场基础的可能需要行业里面联合，硬件不好的有可能会被淘汰出局，近几年我国每年减少1000多家饲料企业就是整个过程的真实写照。

　　FAM：在这个进程中，对于中小型企业而言他们的出路在哪里？

　　刘汉元：中小企业要看自己有哪些亮点，抓紧时间把这个亮点做强做大，不要贪大，因为人力资源、管理资源、研究资源跟不上。
警惕产业链多元化陷阱

　　FAM：近一年来，通威股份启动了持续的改革，包括在今年的通威水产科技论坛上，公司提出用5年的时间实现从生产制造商到服务供应商的转变。这场改革是基于怎样的背景，您对此有何期待？

　　刘汉元：这种改革实际上是基于通威股份对于水产行业未来走势的分析和展望，以及水产市场和整个社会对于我们的要求和期望，如何把这两者很好地结合起来。

　　以前饲料工业基本上是一个单独的工业，环节包括原材料采购、生产、加工、销售到使用对象。这种方式在一定的时期是非常有效的组织形式，但是随着社会规模化水平的发展和提升，我们会发现这个环节链条相对还短。

　　往前如何向原材料的来源延伸，往后如何在养殖过程中跟踪、服务得更加深入有效，真正使养殖户获得基本的硬性产品和软性系统服务？这是水产行业里面的饲料企业必须要考虑的问题。

　　另外就是社会对食品安全问题的关注。饲料企业是组织化程度、规模化效应最高最大的服务组织，最有条件年复一年服务于养殖对象，从最小的鱼苗开始，整个养殖过程都有服务人员跟进。

　　如果我们能够把大环境包括水环境、用饲料的环境以及投入品的环节都跟踪起来，并且真正把系统重复一年一年的使用，我们会发现最终建设的成本并不高，使用的效率会很高，才真正有条件说这条鱼、这只虾是可靠的、是安全的。

　　如果这个时候再把水产品的加工跟上，什么样的加工方式能够便于运输储存，便于拿出来以后几分钟一调制就可以吃？如果一条鱼回去以后还要去掉鳞片，加很多辅助材料，相信现在城市里面的很多居民没有这个耐心。

　　所以通威股份的升级、变革是根据这个行业发展的方向和社会的市场需求所作出的决定，也是我们企业自身生存发展的需要。

　　FAM：通威股份目前也在打造自己的产业链，除饲料外，种苗、药品、加工这几个版块目前的情况如何？

　　刘汉元：农村的养殖相对分散、规模小、管理水平不高，这些使得服务体系的建立受到很大的制约，产业链的打造也还是有蛮大的压力。

　　比如在加工储存运输的过程当中，传统的消费者已经习惯了自己杀鸡杀鱼，企业加工的产品如果做不到明显的品牌差异，很难在市场上卖出好价钱，消费者是很挑剔的。这种状况对于规模化的企业而言，压力是非常大的。

　　FAM：现在一些饲料企业也打算做产业链，对于企业做产业链您是怎么看的呢？

　　刘汉元：这都是中大型企业应该走的必由之路，我们也这样想的，但是也走得很辛苦。比如说从饲料到种苗，这是一个很大的跨度，饲料企业要衍生一个新的版块不一定很顺利，有可能产生多元化的陷阱。

　　所以我说这个过程应该是中大型企业的必由之路，但是中间会有种种阵痛，谁能做到早期良性循环，谁就能够找到明天的钥匙。

　　FAM：前几天我在成都超市里面看到通威草鱼，市场价格比普遍草鱼价格高了将近一倍。现在水产品品牌的打造整体进展缓慢，对此您是如何看待的呢，如何让消费者相信并接受品牌水产品？

　　刘汉元：水产品品牌的打造还需要一个过程，但是现在已经有了一些明显的起色。现在很多老年人、父母为自己的小孩买鱼都会指定买什么鱼，这对于做水产品品牌的公司来说是一件非常好的事情。

　　对于品牌水产品，我们只要能够先让10%-20%的人接受逐步形成一个特定的消费群体，然后逐渐把品质往上延伸，价格往下延伸，好的产品可以再提升一部分特有的附加价值，从而兼顾不同的消费层次，适度的推进这个过程，10年、20年甚至30年，我觉得这中间还是蛮有机会的。