棋行中国：解读刘汉元成功创业的心路历程 展现通威顺风顺水的发展之路（四）
钟灵毓秀的东坡故里成就了刘汉元
而现实的路子不能不让他再次慎重抉择
商海浮沉，百舸并进，纵横其间
通威开始了前所未有的跨越
为适应企业快速发展的需要，1994年初，刘汉元作出了将总部迁至西南重镇-成都的战略性决定。
负责前期装修的现集团副总裁胡荣柱，白天忙在工地，晚上则睡在几乎空无一人的硕大空间的一个角落……
进入成都，通威少了鲜花和掌声，少了进眉山城时的隆重和热烈。这反而给刘汉元留足了理性思考的空间，此后通威的发展生动地证明刘汉元是深思熟虑的。
集团总部的迁移，大量的新面孔流着新鲜的血液源源不断地进入通威，搞品管的、原料的、生产的、发展的、人事的……扑鼻的新气息，也带来了颇为艰难的人员磨合问题：如何摆脱狭隘的地域观念？"眉山系"怎么来容纳来自全省、全国乃至五湖四海的员工？事实上，通威包容、开放的企业文化开始发挥"聚变"效应，一个高效的团队迅速建立，企业经营的重心快速转移到集团化经营上来。
不到两年时间，通威先后在涪陵、淄博、重庆、沙市、苏州、成都等地兴建了数家子公司，值得一提的是，通威随后入主当时全国生产规模最大的北京南苑饲料厂，并举行了盛大的投产典礼。在这样一个扩张过程中，通威的运作经验日臻成熟，具有通威特色的发展之路初现端倪。
已经有超过5家子公司运作经验的通威，在随后的一年中，先后发力在"三区"（贫困地区、革命老区和三峡库区）组建了昆明、安岳、西昌、达州通威等10家子公司。
通威迅猛的扩张势头，让行业颇感惊讶，通威也深感"船大了，刹车、掉头变得困难了"，尤其是员工队伍日渐壮大的同时，官僚主义、本位主义等大企业病开始出现。
在此期间，一批兴旺勃兴的民营企业相继倒下。前车之鉴，留给通威，留给刘汉元的思索太多太深：各领风骚三五年，难道这是中国民企的宿命？
随后，通威在全国的扩张步伐悄然和缓，重点很快转为"质量认证、强化服务、技术研发"三大战略举措上来。
质量认证在当时绝对是个新鲜事物，行业内没有先例。刘汉元将认证试点选在四川通威，事必躬亲。1996年，通威获得了ISO9002国际质量体系认证和国家产品质量方圆标志认证。在总部隆重而盛大的授牌仪式上，刘汉元与所有人击掌相庆，祝贺开局成功。
该认证的通过，无疑是通威继CIS之后再开行业先河。就是今天在回顾中国饲料工业国际化发展历程时，通威也每每是被肯定和推崇的范例。到目前，通威超过三分之二的分、子公司获得该认证。ISO9000认证标准在通威的全面推行，更加规范了员工的流程和过程控制意识和能力，公司的质量管理更加有序、有章可循，并向规范、科学、相互协调的现代质量管理和质量保证转变，为通威的稳健发展发挥了强有力的保障作用。
一鼓作气，通威又开通了"800免费热线电话"，打起了"服务牌"。当时，800免费服务电话在国外运用相当广泛，而国内极为鲜见。热线电话的开通并公布于众，使骚扰电话接踵而至，1998年春节期间达到顶峰，接线员请示领导能否暂停一段时间。刘汉元知晓后，专门指示，"克服一切困难坚决保证电话24小时畅通！"并坚定不移地一直贯彻下来，直到今天。培训也是通威打"服务牌"的重要内容。截止目前，接受过通威专家养殖技术培训的养殖户已超过500万人次，遍布大江南北的通威客户感受到了巨大的尊重和鼓舞。
事实上，今天的通威早已不再简单地和其它众多饲料企业进行同质化竞争，而是注重提升整个产业链从源头到终端各环节的竞争力，尤其是向消费者提供服务的能力。以确保所有业务流程和资源都能充分满足消费者的需求，让养殖户在改变传统养殖方式，优化养殖品种和养殖结构的同时，有效降低养殖成本，获得最终最大的养殖效益。
通威既要在全国各地"攻城掠寨"，却又力保自身"城池不失"，这种得心应手，得益于通威强大的研发实力。
1995年-1999年，通威相继建成了两个试验场、两大技术中心、一个西部最大的工厂化养鱼车间，中国最大的水产科技园已开始兴建。近百人的专家、教授以及博士队伍，每月改进和研究新配方达到50余件，每年出试验报告200余篇，由此构建了通威完善的水产、畜禽饲料研发链。如此规模和实力，在行业内绝不多见。几年时间，通威的专家教授集中力量，不仅解决了成鱼"脂肪多，内脏比例大"等几大难题，更是将饵料系数一举降为1.1-1.6，甚至只有0.7-1.0，成为国内该领域执牛耳者，领先国际水平。在通威，有两个 "上不封顶"的经费使用规定众人皆知，一个是培训，另一个便是研发，足见刘汉元对公司研发的重视，这是通威体现"差异化"竞争战略的重要支撑。
除此之外，通威还积极倡导学习型组织的建设。通威认为，无论是企业还是员工，都应善于不断学习和总结。在总结自身经验教训的基础上，通威积极学习国内外哪怕只是在某方面做得比我们好的企业，同时吸取他们不足甚至失败的教训，规避风险。通威管理者在制订企业发展目标时，努力构建一种公开、透明、参与的机制，让每个员工了解并认同企业的发展目标，从而自觉地将企业目标化为自己的目标，并为实现这一目标而同心协力、自觉奋斗。
在这以后的发展中，通威逐渐有意识地为员工提供条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才，力求使每位员工都有发展的空间和平台，建立与员工的沟通协调制度，及时听取员工对企业提出的意见与建议，并建立科学的绩效考核和薪酬体系，充分调动员工参与企业管理的积极性和创造性，努力培育团队精神，建立一个蓬勃向上的通威团队。
在这个发展阶段，通威既有快速冲刺的能力和水平，也有及时反省整合的冷静和理性。现在来总结当初风云变幻的历史时，刘汉元一直持这样的观点，他说，"国企是等死的，民企是干死的。"此观点深受认同和推崇。
为什么很多企业昙花一现？对于这样一种现象，刘汉元分析道：对于倒下或正面临危机的这部分企业，你发现很多人是干好了一件事情，他马上就以为自己能干好十件事情，对什么都跃跃欲试，你一天总不能变成两百小时，这是很现实的。所以很多人是不认真加上不清醒，脑袋一发热，自己把自己给埋葬了。从客观上来讲，我们的法制不健全，从主观上来讲，企业人本身不成熟，两者结合在一起，营造了一大批前仆后继的"民族英雄"。
而现实的路子不能不让他再次慎重抉择
商海浮沉，百舸并进，纵横其间
通威开始了前所未有的跨越
为适应企业快速发展的需要，1994年初，刘汉元作出了将总部迁至西南重镇-成都的战略性决定。
负责前期装修的现集团副总裁胡荣柱，白天忙在工地，晚上则睡在几乎空无一人的硕大空间的一个角落……
进入成都，通威少了鲜花和掌声，少了进眉山城时的隆重和热烈。这反而给刘汉元留足了理性思考的空间，此后通威的发展生动地证明刘汉元是深思熟虑的。
集团总部的迁移，大量的新面孔流着新鲜的血液源源不断地进入通威，搞品管的、原料的、生产的、发展的、人事的……扑鼻的新气息，也带来了颇为艰难的人员磨合问题：如何摆脱狭隘的地域观念？"眉山系"怎么来容纳来自全省、全国乃至五湖四海的员工？事实上，通威包容、开放的企业文化开始发挥"聚变"效应，一个高效的团队迅速建立，企业经营的重心快速转移到集团化经营上来。
不到两年时间，通威先后在涪陵、淄博、重庆、沙市、苏州、成都等地兴建了数家子公司，值得一提的是，通威随后入主当时全国生产规模最大的北京南苑饲料厂，并举行了盛大的投产典礼。在这样一个扩张过程中，通威的运作经验日臻成熟，具有通威特色的发展之路初现端倪。
已经有超过5家子公司运作经验的通威，在随后的一年中，先后发力在"三区"（贫困地区、革命老区和三峡库区）组建了昆明、安岳、西昌、达州通威等10家子公司。
通威迅猛的扩张势头，让行业颇感惊讶，通威也深感"船大了，刹车、掉头变得困难了"，尤其是员工队伍日渐壮大的同时，官僚主义、本位主义等大企业病开始出现。
在此期间，一批兴旺勃兴的民营企业相继倒下。前车之鉴，留给通威，留给刘汉元的思索太多太深：各领风骚三五年，难道这是中国民企的宿命？
随后，通威在全国的扩张步伐悄然和缓，重点很快转为"质量认证、强化服务、技术研发"三大战略举措上来。
质量认证在当时绝对是个新鲜事物，行业内没有先例。刘汉元将认证试点选在四川通威，事必躬亲。1996年，通威获得了ISO9002国际质量体系认证和国家产品质量方圆标志认证。在总部隆重而盛大的授牌仪式上，刘汉元与所有人击掌相庆，祝贺开局成功。
该认证的通过，无疑是通威继CIS之后再开行业先河。就是今天在回顾中国饲料工业国际化发展历程时，通威也每每是被肯定和推崇的范例。到目前，通威超过三分之二的分、子公司获得该认证。ISO9000认证标准在通威的全面推行，更加规范了员工的流程和过程控制意识和能力，公司的质量管理更加有序、有章可循，并向规范、科学、相互协调的现代质量管理和质量保证转变，为通威的稳健发展发挥了强有力的保障作用。
一鼓作气，通威又开通了"800免费热线电话"，打起了"服务牌"。当时，800免费服务电话在国外运用相当广泛，而国内极为鲜见。热线电话的开通并公布于众，使骚扰电话接踵而至，1998年春节期间达到顶峰，接线员请示领导能否暂停一段时间。刘汉元知晓后，专门指示，"克服一切困难坚决保证电话24小时畅通！"并坚定不移地一直贯彻下来，直到今天。培训也是通威打"服务牌"的重要内容。截止目前，接受过通威专家养殖技术培训的养殖户已超过500万人次，遍布大江南北的通威客户感受到了巨大的尊重和鼓舞。
事实上，今天的通威早已不再简单地和其它众多饲料企业进行同质化竞争，而是注重提升整个产业链从源头到终端各环节的竞争力，尤其是向消费者提供服务的能力。以确保所有业务流程和资源都能充分满足消费者的需求，让养殖户在改变传统养殖方式，优化养殖品种和养殖结构的同时，有效降低养殖成本，获得最终最大的养殖效益。
通威既要在全国各地"攻城掠寨"，却又力保自身"城池不失"，这种得心应手，得益于通威强大的研发实力。
1995年-1999年，通威相继建成了两个试验场、两大技术中心、一个西部最大的工厂化养鱼车间，中国最大的水产科技园已开始兴建。近百人的专家、教授以及博士队伍，每月改进和研究新配方达到50余件，每年出试验报告200余篇，由此构建了通威完善的水产、畜禽饲料研发链。如此规模和实力，在行业内绝不多见。几年时间，通威的专家教授集中力量，不仅解决了成鱼"脂肪多，内脏比例大"等几大难题，更是将饵料系数一举降为1.1-1.6，甚至只有0.7-1.0，成为国内该领域执牛耳者，领先国际水平。在通威，有两个 "上不封顶"的经费使用规定众人皆知，一个是培训，另一个便是研发，足见刘汉元对公司研发的重视，这是通威体现"差异化"竞争战略的重要支撑。
除此之外，通威还积极倡导学习型组织的建设。通威认为，无论是企业还是员工，都应善于不断学习和总结。在总结自身经验教训的基础上，通威积极学习国内外哪怕只是在某方面做得比我们好的企业，同时吸取他们不足甚至失败的教训，规避风险。通威管理者在制订企业发展目标时，努力构建一种公开、透明、参与的机制，让每个员工了解并认同企业的发展目标，从而自觉地将企业目标化为自己的目标，并为实现这一目标而同心协力、自觉奋斗。
在这以后的发展中，通威逐渐有意识地为员工提供条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才，力求使每位员工都有发展的空间和平台，建立与员工的沟通协调制度，及时听取员工对企业提出的意见与建议，并建立科学的绩效考核和薪酬体系，充分调动员工参与企业管理的积极性和创造性，努力培育团队精神，建立一个蓬勃向上的通威团队。
在这个发展阶段，通威既有快速冲刺的能力和水平，也有及时反省整合的冷静和理性。现在来总结当初风云变幻的历史时，刘汉元一直持这样的观点，他说，"国企是等死的，民企是干死的。"此观点深受认同和推崇。
为什么很多企业昙花一现？对于这样一种现象，刘汉元分析道：对于倒下或正面临危机的这部分企业，你发现很多人是干好了一件事情，他马上就以为自己能干好十件事情，对什么都跃跃欲试，你一天总不能变成两百小时，这是很现实的。所以很多人是不认真加上不清醒，脑袋一发热，自己把自己给埋葬了。从客观上来讲，我们的法制不健全，从主观上来讲，企业人本身不成熟，两者结合在一起，营造了一大批前仆后继的"民族英雄"。