————访十一届全国政协常委、民建中央常委、bv韦德(中国)官方网站董事局刘汉元主席

□  《经济界》杂志社社长　李兰

　　记者：刘主席，您好!非常感谢您接受我们的访谈。我们调研的专题主要包括企业家对人性的看法、精神境界与管理实践。您有很多年从事管理的经验，而我们常说管理最难的就是管人，您怎么认为?您怎么看待人性?

　　刘汉元主席：管人确实很难。“人性是善是恶?”这个话题很大，也很尖锐。但我始终相信，人性善是本，只不过更多的时候表现出来的是“散”。真正不想干事情的人其实并不多，很多人还是想要为自己、为社会成就一番事业的。只是因为各种原因，有时候会表现得相对懒散一点、松散一点。尤其是现在的很多年轻人，对自己比较放松、比较宽容，目前这在中国是一个比较普遍的现象。

　　其实我们作为企业的管理者，一直都在思考，怎样才能让一批人长期、真正地跟着你走?企业怎样才能得到别人的认可，得到社会的认可?我想这是很多企业家都会认真思考的一个问题。

　　通威这么多年走下来，我们自己认为，一个企业要想长治久安，或者说是稳定发展的前提，就是这个企业的根一定要“正”。这样企业才能真正凝聚到“好人”，并且让所有的人都能够按照好的行为规范来约束自己，与企业一同发展，共同进退。只有当企业的形象、企业生产的产品和企业的人，都趋向同一个方向的时候，企业才有可能得到别人的认可，得到社会的认可。

　　这其实就是一个核心价值观的问题，只要企业“正”，那些跟企业核心价值观相违背的东西就很难入侵，只有在道德水平和法制水平上都得到了大家的认同，才是真正的认同。我常打这么一个通俗比方：有了这样的环境，小偷进来就不敢轻易做小偷的事，强盗进来也不敢轻易做强盗的事。其实就是这样一个简单的道理。

　　记者：我们的调查结果也显示，大多数的企业家都认同“人性向善”，认同“员工具有创造力和责任感”。并且，大多数企业家都把企业的发展和员工的成长作为自己的主要追求。但是，现在的人才竞争非常激烈，您刚才也提到“管人确实很难”，您认为在人才的选、用、育、留几方面，哪个最难?在不同的发展阶段，通威是如何选择人才、激励人才、培育人才的?

　　刘汉元主席：这几个方面都很难，跟企业的文化、氛围有很大的关系。我们在1994年的时候，第一次系统地总结了我们的经验和教训，最后我们把通威的经营理念总结为四个字：诚、信、正、一。诚，就是要“诚”字当头，以诚相待;信，就是要讲信用，信义为本;正，就是要正当合法经营;一，事事都要争创一流。

　　我们始终认为，“诚”和“信”一定要放在首位，所以无论是我们的经营行为，还是对待我们的客户、供应商、员工，都要“诚”字当头，以诚相待，信义为本，并且要一直坚持下去。从我自己到各级管理人员，到全体员工，在思想、行动、语言上，都要严格执行。只有这样，才能让通威的理念、使命和文化，在日常的生产经营活动中的每一件事、每一句话、每一个行为中去认真体现和贯彻，让企业的发展历史、企业文化、经营理念与所有员工的思想高度融为一体，这样才能从公理和道德规范上得到员工的广泛认同。

　　我们还总结出一个很朴实的道理，就是我们的正当合法经营，不是要证明我们有多高尚，而是为企业的内部稳定、长期生存奠定基础。就像我刚才说的，只有企业本身、企业的产品和企业的人，在道德水平和法制水平上都保持一致的时候，企业才会得到社会的认可。

　　我经常这么来比喻：当你开着车在路上走，也许一个红灯你可以闯过去，两个黄灯你也可以闯过去，短期看最多只是吃几张罚单。但是也许今后的某一天，你会因为这些违规行为而人仰马翻。

　　这是一个系统构建的过程，其中，企业的人是非常关键的。在通威，我们第一是事业留人，因为我们做的是非常有意义的事情，得到了社会的肯定，员工也能在工作岗位上不断发展;第二是待遇留人，既然我们干的是光明正大的好事，只要有一定的待遇，肯定就能把人留下;第三是感情留人，人与人之间的缘分是很难得的，大家因为工作相互接触、认识，就算只在一起共事五年，其实也是很长的一段时间，至少这五年我们跟同事在一起的时间，要比跟家人在一起的时间更长。

脚踏实地
追求内在的平和与和谐

　　记者：我也看到有报道说，每年春节放假，您都要与总部员工逐一问候、握手，再最后一个离开公司，您是怀着什么样的心情在坚持做这样一件事情?

　　刘汉元主席：打个比方说吧，夫妻能够一辈子在一起是不容易的，当彼此都是如花似玉、风华正茂的时候走在了一起，从最美好的年华就开始相生相伴。我认为在企业里也是如此，每个员工在自己最黄金的年龄加盟了通威，一年、五年、十年、二十年，与公司一同成长，一同发展，虽有压力，虽有抱怨，但还是坚持在一起，其实就像夫妻一样。所以我们一定要珍惜彼此之间的缘分。

　　记者：但是，员工的个体差异和价值观的多样性，一直是管理实践中比较困难的问题，通威是如何解决的?

　　刘汉元主席：我们一直在内部强调，要求员工要有远大的理想，但是又不能只埋头拉车不抬头看路。员工有理想，更要懂得今天的生存不易。所以我们既要有点理想色彩，但又不能过于沉浸于理想中去处理和对待每一件事情。同时，我们还强调：一个人的成就和贡献，往往与他人的评价成正比，与自我的评价成反比。

　　在通威，我们认为尊重信任员工是对人才的最大激励，适合岗位需要的员工就是合格员工;超过岗位社会平均绩效水平的员工就是人才;认同企业文化，具有不断创新精神的员工就是优秀人才。

　　企业同时也是一所学校，通威不仅是制造商品的企业，而且还是培养人才的大熔炉。我们一直推崇具有不断学习和创新精神的人才，因为学习能够注入新鲜的活力，创新能够带来强大的竞争力。所以经过多年的发展和积累，我们培养出了一批具有现代管理理念与创新意识的中高层管理人员，他们才是今天通威的中坚力量。

　　记者：那么，在您的高管团队中，有多少是在这样的氛围中成长起来的?自己培养和“空降”的比例大概是多少?

　　刘汉元主席：我们的高管团队中，基本上70%都是自己内部培养的。我们人员的流动一般保持在5%-15%，低于5%要强制流动，超过15%要控制流动。我们也会强制员工在不同的层级进行流动，否则时间长了以后，即使再稳定的团队、稳定的文化、稳定的习惯，也会酿成温水煮青蛙的后果。

　　记者：通威的发展一直比较稳健和低调，您如何把握自己和企业内在的平衡与和谐?

　　刘汉元主席：在通威，我们一直强调一个人要有远大的理想，但同时，我们又担心因为理想和目标的远大，而形成一种浮躁的情绪和氛围，尤其是那种迫切需要被别人了解和认可的心态，这种氛围对企业的破坏性很大。所以我一直要求我自己以及通威所有的员工，一定要脚踏实地，一步一个脚印的往前推进。慢慢地，我们也就习惯不过多出现在聚光灯底下了。

　　其实每个人都有很多的缺点和不足，但如果他能够领导好一个组织，搞好一个企业，成就一番事业，他就一定还有很多的长处和亮点，才能够抓住一些历史的机遇。企业也是一样。只要是在符合法律法规的情况下，任何一个发展起来的企业和企业家，在某种程度上都是值得我们大家认可的。

　　企业家更多的是社会的经济细胞，经济发展的推动力，但是千万不能太高估自己。因为在这样一个庞大的社会当中，我们仅仅是其中的个别的参与者而已。聚光灯下是很好，很光鲜、很光亮，还能照亮一大群人，但是也很可能会烧焦一大片，尤其是那些特别聚焦的地方。从企业长期的、持续的发展来考虑，还有可能会影响到我们对发展节奏的把握。

　　所以我们一般不会选择待在聚光灯下，我也不希望把自己放在聚光灯下，不希望任何时候都成为焦点和中心。不管是我自己还是通威，都需要追求一种内在的平和与和谐。

包容　感恩　理解
找到均衡

　　记者：您认为像您这样想的企业家多吗?您还有一个身份，跟普通的企业家不太一样，您作为十一届全国政协常委、民建中央常委，有更多参政议政的机会，是不是这些身份，也让您从不同的角度去看待问题、去追求更高的精神境界?

　　刘汉元主席：其实有一本书对我的影响很大，应该说对我们大家的影响都很大，就是彼得·圣吉的《第五项修炼》。我们每个人看问题都会有一个自己的角度。比如我们看这个杯子是圆的还是方的，我们绕它的底转一圈，发现是个圆形，再看看它的上部，整个是一个圆柱体。但是我们对待其他很多问题的时候，并不能像看这个杯子那么明确。不同的看法之间，实际上没有绝对的对和错，有的只是我们在各种矛盾和利益之间选择倾向于谁。所以从这个角度来讲，我们一定要有自己的理性思考，但也不能认为自己的想法就是唯一正确的。我认为这种双向思维以及系统思维的能力是一个人是否成熟，是否能够换位思考，是否能够得到别人认同的一个基本要求。

　　我想，应该有不少企业家也是这样想、这样做的。企业家作为一个群体，尤其是在我们国家经济高速发展的过程中，更应该以一种包容、感恩的心态来看待和理解整个社会。

　　也许从企业家这个群体本身来说，可能是存在一些问题。比如我们会看到很多关于“黑心棉”、“黑心窑”的报道，但这些瑕疵的存在并不等于企业家整个群体就是“黑心”的。我们国家这30多年来经济的高速发展，企业家们提供的就业机会、贡献的税收，都是有据可查的，也是相当可观的，他们对整个国家经济建设的推动作用是不容忽视的。

　　但是我们更应该看到，在我们的社会当中，还有一部分人没有富起来，究竟是社会给他们的机会不公平，还是他们自己不够勤奋?如果是机会不公平，我们可以逐渐增加和完善机会，这更多的是社会需要思考和回答的问题。如果是本身能力有大小，努力也有多有少，就不是简单的“公平”问题了，我更倾向于“均衡”。但无论是哪一种情况，企业家作为经济建设的重要支柱，都肩负着一份不可推卸的责任。

　　记者：我们的调查分析也表明，优秀的企业家不仅会思考企业的发展和影响力，还会深入思考人生的意义、责任等精神归宿、商业伦理、社会进步等问题，从而寻找到引领企业发展的内在精神动力。

　　而这些思考必须是基于一定的实践基础的，这么多年一路走来，尤其是创业初期，您肯定经历了很多的艰辛和痛苦，您当时有没有想到会有今天这样的成绩?

　　刘汉元主席：当时我们并没有想太多，只是觉得我们做的事情很有意义，生活也因此而变得更加丰富。1981年我17岁，当时水产学校毕业分到了水电局。那个时候提倡的是：大家都要下基层去锻炼，所以我就分到了最基层的水库管理处，那个地方“基层”到什么程度呢?离周边最近的村镇有10公里的路程，而且全部都只能靠步行，生活条件也很差，那段时间确实很苦，但现在想起来，却是很有趣的事。

　　后来之所以会自己创业，主要是因为到了1983年农业技术推广下乡。我当时就一直在想一个问题：要以什么样的方式才能够参与到这个过程当中。我是学水产专业的，我就想到了用大门的钢板网做成网箱来养鱼，所以才有了后来 “渠道金属网箱式流水养鱼技术”的发明。当时没有钱，一个月的工资刚开始才三十多元，可是第一年的试验网箱就要好几百、一千多，那个时候这笔钱是很不得了的。我当时把父母都动员起来，卖了家里的两头肥猪，才做了第一只网箱。没有钱买钢管，就买废钢管，最长不超过一米，然后一节一节焊起来，做了第一支渠道网箱。中间还有很多的酸咸苦辣，而且就连我自己都不相信一定能够成功，但总觉得是真正在做一些事情，很有干劲。所以当很多人在面对下海犹豫不决的时候，我都会告诉他们，要不要下海只要回答一个问题就可以：你是在原来单位做的事情多，还是下海做的事情多?他们肯定都是回答下海做的事情多。我就告诉他们：既然下海做的事情越多，就说明你的贡献越大，你的人生价值也越大，这还有什么可考虑的呢?我靠这句话说服我自己的同时，也说服了很多人。

　　记者：我想您能够取得今天的成绩，可以说是您在平凡的生活中，不断努力寻找生活意义的结果。但随着通威的不断发展，您可能会有更多的问题需要考虑，比如刚才说的“追求内在的平和与和谐”。您的这些精神追求是否对通威后来的一些战略选择产生了很大的影响?

　　刘汉元主席：其实所谓的精神追求和平凡的工作生活是密不可分的。我们为什么会从事这样一个行业?四川作为天府之国，但在以前却没有鱼吃。我们在水电局的时候，是专门负责养鱼以及技术支撑的专业部门，即使在这样的情况下，每年都只是在元旦、春节、国庆的时候分两到三次鱼，而且是一人一条。那时候鱼的价格不是一般的高，我记得1984年春节的时候，猪肉的价格是九毛九分钱一斤，而鱼的价格在成都的中心农贸市场是13到15块一斤，这是很可怕的事情，而我们就是在这种情况下进入了这样一个行业。现在三十多年过去了，去年全国的水产品已经超过了5500万吨，养殖产量占了全世界的73%，总产量占了全世界的35%，所以全世界人工养殖的水产品当中，基本上每养三条鱼，有两条以上是中国人养的。

　　这就是我们进入这个行业的一个大的背景。后面的路怎么走?一个企业的发展，在责任、动力和压力面前，在社会机遇、诱惑面前，在互相之间的攀比、虚荣心的满足面前，怎样才能找到一个均衡?既不能被别人甩在后面，又不能发疯似地狂飙。我经常举一个例子：有一台好车放在你面前，不会开车的是“傻子”;会开车但一直踩住油门不放的，也是“傻子”。关键的问题在于把握车况、路况，以及明白自己究竟想要干什么，这样才能在一个平衡的状态下，找到一个合适的速度，朝着你既定的方向连续地、稳定地前进。

　　如果说在以前很长一段时间国营企业是等死的，那么今天有很多民营企业就是干死的，就是因为一味的求速度，没有太多的考虑到风险和一些突发事件。我经常把企业的发展速度比喻成开汽车，很多车都能开到时速200公里以上，但我们一般情况下都不会开那么快，为什么呢?因为前面有时候会有障碍，有时候会有红灯，有时候还有行人，所以我们只开到60、80、100，高速公路上开到120，就可以了。这是我自创的“开车理论”，在企业发展的过程当中非常重要。

博学　认真
加上持之以恒

　　记者：您的这种追求和胸怀，印证了我们对企业家精神境界的调查和分析：是否明确生活的意义和目的;是否对人和自然都有尊重的意识;是否追求内在的平和与和谐;以及是否怀有感恩之心。我们怎么样在这方面进行一些修炼和学习呢?

　　刘汉元主席：这主要基于是一种理性的思维和逻辑的判断。

　　我们看到了别人的成功、别人的失败，还要能够找准自己的定位，通过自己理性的判断，把握一个自己的、合理的节奏。至少可以作出一个倾向性的判断，然后再把方方面面的信息汇集起来加以评估。我经常跟年轻人说的一句话是：博学，认真，加上持之以恒，你就可以干好任何一个人可以干好的事情。

　　博学，其实就是专业知识的学习，我们国家的学校其实在基础知识方面的灌输还是不错的。但是，我们需要让各个学科之间的知识相互关联起来，就是我们在应用知识的时候，知识在我们的头脑里要像一张网一样，有横向的、有纵向的，这种情况下我们的知识才会让我们具有系统思维的能力。

　　即使哪个地方有缺失，就像这张网破了一个洞，都没问题。

　　一是我们可以跨越这个洞，重新整合横向和纵向的东西。

　　二是我们可以通过学习很快弥补这个洞的不足。

　　所以，自然科学、社会科学的知识我们都应该懂一些，真正的博学，才能帮助我们看透很多现象。在这个基础上，我们还需要认真做事、认真思考、认真把握，再加上持之以恒，就一定能干成很多事情。

　　记者：可以看出您对学习非常重视。您水产学校毕业之后，还有过哪些系统学习的经历?您平时又有些什么样的学习习惯?

　　刘汉元：我去川大的历史系读了两年区域经济与城市农村经济研究，又在北大光华读了EMBA，后来又读了维多利亚大学和北大一起办的DBA。

　　其实我最早喜欢的是无线电，还是十几岁的时候，当时的各种收音机、黑白电视机、彩色电视机、无线对讲机，都是我自己一点一点装的，可以通宵不睡觉，这可以说是我自己真正的兴趣爱好所在。

　　后来随着通威的发展，我想在管理方面学习一些方法，多跟管理专家们接触，看看我们在解决一些问题的时候想法上有些什么差异。我需要知道有哪些东西是需要学习、哪些东西是需要借鉴的，我的哪些思维或左或右，这样又能使思维方式更进一步。

　　记者：一般来说，人的认识和实践会受到他所成长的环境和文化的影响。您认为是中国的传统文化还是西方的管理科学，对您的影响更大一些?

　　刘汉元主席：以前我们对我们国家的传统文化有很多的批判，因为我们近一两百年落后了，如果不批判、不反思，我们可能站不起来，但其实中国的传统文化非常的博大精深。

　　我们的《周易》，在两、三千年前就能够把事物的周而复始，循环不己总结到今天的水平，计算机的二进制原理早就在卦象上有所体现。在我们都不知道地球是圆是方的情况下，我们的老祖先就知道天地、乾坤、阴阳。

　　从太阳的东升西落，到人类社会的发展，其实都遵循了这种周而复始的规则。所以我们中国传统文化的根是很好的，它强调任何事物都有两面性，阴和阳，乾和坤，更强调一种均衡、平衡。

　　我们一直都讲究风水、八字，其实就是追求一种方方面面的平衡。我一直在思考，为什么五大文明只有中华文明延续了五千年，而其他的都没有了?其中有中国的地理位置的特殊使然，可我觉得在更大程度上是中华文化的特殊性和包容性使然，或者两者兼而有之，我更倾向于以后者为主。

　　还有儒释道，儒家讲究内心的修炼，要控制自己的欲望，其实这在某种意义上也是一个度的把握。道家讲究的是身心健康和愉快，在追求人的生理和环境的平衡过程中，享受一种神仙般的精神境界。佛教是修来生的，讲因果报应。未来如果真有一种宗教能够一统天下的话，我自己首推中国的佛教。

　　释迦牟尼是在菩提树下修炼成佛的，作为我们普通人，修炼得越好成就就越高，也能够通过修炼成佛，甚至跟佛祖一样都没关系，人人都可以修炼成佛，这不是和今天西方强调的民主、人人平等一样吗?而且佛教一直告诫我们，要控制自己，不要张扬，要内敛。

　　记者：您对中国文化有这样的理解和认识，不知道您有没有思考过，我们中国的企业是建立在一个怎样的文化基础之上?

　　刘汉元主席：说到商业文化，我想《资本论》和资本主义的一些主流的观点一直影响我们到今天。改革开放走过了30年，虽然物质还谈不上极其丰富，但可以说是什么都不太缺了。

　　如果再过30年，在整个人类历史里面再过300年，那时可能就会发现，所谓的工业文明、主流经济学虽然导致了社会财富的剧增，但最终我们还是需要回过头来追求一种人的本性需求，回归一种相对来讲平和、中庸的生活方式和行为哲学，而这正是我们中国文化的长处，所以我们最近这200多年打了一个盹儿，现在醒来以后再做总结，并不迟。

　　记者：刚才我们谈到的道德、宗教问题，是现代哲学最重要的两个问题，您都有非常深入的思考。我想正是因为如此，您在做企业的过程中，才会有很多独到的见解。在您思考企业问题的时候，您认为企业最应该具备的三个核心能力是什么?

　　刘汉元主席：一个是每个企业所特有的文化。任何一个企业，它的历史、行为规范、倡导和禁止的东西，都会影响到一大批人的行为准则，包括它的产品和服务。所以，如果作为基础的文化不好，即使企业再高效，都是短暂的。一个好的文化，是企业能不能够凝聚人，长期、稳定、持久发展的核心生存能力，也是其他所有竞争能力的主要来源。

　　第二个是发展战略，一个企业，不仅要明确自己的方向和目标，而且要朝着这个目标前进，绝不允许任何人偏离这个方向。只有在一个清晰的战略下，才知道企业需要什么样的人，什么样的项目该立项，该投入多少时间和经费进行研究，等等。这样，企业未来的竞争能力和生存能力，肯定要比打一枪换一个地方的企业强很多。

　　第三就是管理和技术。我一直觉得，有了一个好的文化，管理就是顺带而为。关于技术，我们一直是从技术线上发展起来的，从技术创新，到技术进步，再到技术应用，技术推广，整个公司也从无到有，从小到大，不断发展和延续。

　　所以文化清楚了，战略目标明确了，再加上企业的核心技术，就一定能够支撑这个企业未来的发展。只要这三点能够牢牢把握，再差也能有三分。

　　记者：企业发展到现在，在企业内部，您最困惑的问题是什么?

　　刘汉元主席：我觉得是宽容与效率的关系。从我长期的观察来看，员工的学习能力和要求进步的动力，总体来讲还是不足。有时候管理者的要求可能会相对高一些，但要求高的同时，还需要增加一些对人的宽容，因为不可能人人都像管理者一样。

　　但总的来说，还是要多考虑一下怎么样在提高认真的程度上去修炼，真正对得起自己做每一件事的时间和价值。很多时候往往是由于我们的不认真，由于我们的偷工减料，比如建筑行业中我们的铝合金窗户越来越薄，我们的防盗门强度越来越不够，我们的房屋越来越脆弱，而且很多事情都是这样。最后我们会发现自己已经陷于一种现代文明的累赘之中，怎么办呢?

　　所以我们每做一件事情，就要把它真正的做好，才对得起我们自己，才对得起别人。如果每个人都这样做的话，这个社会就会美好很多。

　　记者：那么，您认为从企业家自身的角度来说，这个群体有什么问题需要反思吗?或者企业家的进步，应该在哪些方面努力?

　　刘汉元主席：做企业的人，也许当初为了拼一碗饭、一块肉，大家打得头破血流，但是当企业做到一定程度的时候，最后都会想，我们在干什么，我们要干什么?其实就是思考企业存在的意义和价值。

　　记者：最后再问您一个问题，您认为我们跟世界级企业的差距还有多远?

　　刘汉元主席：应该还是有很长的一段距离，但是也没有必要担心和顾虑。他们从工业革命开始，差不多已经走了将近200年。而我们是在生产力基本完全丧失的基础上，才折腾了30多年，初步长出了一些苗子，这是死而后生、枯树逢春。所以在这种情况下，我们没有必要急于去跟别人比。我们中国5000多年都能够延续下来，说明我们中国文化有非常强的韧性。我们一定要看到这种两面性，所以我一点都不担心我们30年、50年、100年以后是什么样子。